Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
ржавних служащих, с точки зрения повышения эффективности их деятельности на соответствующем этапе политико-административной реформы.

За рубежом для комплектования органов власти профессиональными управленцами используют различные системы и методы оценки кадров, имеющих названия: годовая аттестация персонала, оценка по результатам работы или за выполнением поставленных целей и другие. В теоретическом плане, как отмечают исследователи Франции (Ж.Лека, К.Баталь, Б.Галамбо), Англии (Е.Грей, Б.Джексон, С.Троза, Томас Х. Паттен), Германии (В.Киллиан, Ф. Шиднер, М.Винд, И.Крюге), США (М. Крозье, Х.Хилл) и Японии (Е.Вогель), все они включают следующие элементы: оценку профессиональной ориентации и достигнутых результатов, ежегодные собеседования, подведение годовых итогов работы, аттестацию за год, определение целей и тому подобное. Общее, что их объединяет - потребность периодических бесед и встреч между руководителями и подчиненными, в которых фигурирует три основные темы:

• определение целей в форме индивидуального плана работы с последующим контролем;

• профессиональная адаптация служащего на рабочем месте;

• потребности и перспективы профессионального роста работника, иногда за пределами его должности.

Эти меры реализуются по предварительно составленному специальным формуляром вопросов, а собранные данные направляются в отдел (управление, службы) кадров для выработки планов профессиональной подготовки и переподготовки кадров, управление карьерой государственных служащих, координации решений по увеличению их заработной платы. < / p>

В частности, системы оценки кадров, практикуемых во Франции, достаточно различаются по своей сложности. В одних управленческих структурах предоставляется свобода действий начальникам отделов, по согласованию с руководством практикуют время от времени собеседования с подчиненными (отчеты о них не всегда доводятся до сведения самих подчиненных). В других существуют более развитые системы, в соответствии с которыми государственный служащий, в начале беседы с руководством, должен создать рабочий документ, где суммируютсярезультаты работы, выставляется оценка собственным успехам по выполнению функциональных обязанностей согласно должностной инструкции. Этот документ служит исходной базой для собеседований, организуемых ежегодно или раз в полтора года.

Продвижение по службе осуществляется на основании результатов профессиональной деятельности чиновника за двадцятибальною шкале. Ежегодно руководитель сообщает оценку подчиненному, который знакомится и подписывает соответствующую учетную карточку. Государственный служащий имеет право вносить замечания и обжаловать оценку в административном суде [2].

Вместе с тем французский исследователь Б.Галамбо [6] предлагает два подхода к оценке работника

• относительно задач и требований "научного управления организацией", где акцент делается на детальном описании служебной должности, которая дает возможность объективно оценить достигнутые результаты. И, если это выполняют два человека одновременно, то, по теории ученого, они должны сделать одинаковым выводам. С этой точки зрения собеседование кажется необязательной. Но на практике такой подход быстро потерпел поражение из-за ограниченности возможностей, потому что в жизни нельзя обойтись без личного контакта субъекта и объекта оценки;

• "концепция человеческих отношений", что соответствует постулата, "счастливый человек - эффективный работник". В этом случае собеседования играют решающую роль, поскольку предоставляют возможности лучше узнать личность государственного служащего, а также проблемы, возникающие в процессе деятельности и определить пути их преодоления. Но и здесь на практике возникают трудности, связанные с неумением или неспособностью руководителей успешно проводить беседу. Осознавая это, многие начальников отделов и служб, которые имеют отношение к управлению персоналом, обращаются за советами к специалистам.

В Англии оценки персонала проводят на основании годового отчета государственного служащего и собеседования по вопросам профессиональной ориентации. Исполнительскую деятельность измеряют путем сравнения достигнутых результатов с целями, поставили в начале года. Непосредственный руководитель и подчиненный совместно обсуждают оценку и составляют письменное резюме соответствии с результатами анализа своих возможностей и учетом слабых сторон [4]. То есть, оценка работника в зависимости от реализации предварительно поставленных целей - это эффективный метод проверки, поскольку способствует совершенствованию планирования деятельности органов исполнительной власти.

Однако, английский эксперт Томас Х. Паттен [7] считает, что вопрос заключается не в том, обращаться или нет к оценке кадров (ведь в действительности она происходит всегда), а в том, чему отдать предпочтение: методической системе или неформальной оценке. Определение ценности служащего на основе черт его характера не дает объективных выводов, которые к тому же могут быть легко оспорены под предлогом их "субъективизма", поэтому лучше измерять его по результатам работы и поведения.

Вместе с тем ежегодная собеседование не должна быть неожиданностью для работника, а лишь продолжением ежедневных контактов с непосредственным руководством. По мнению Томаса Х.Паттена, о результатах деятельности государственного служащего, которого опрашивают, лучше известно подчиненному и его руководителю, который накануне беседы должен пересмотреть все предыдущие его оценки. Тем более, что в обязанности кадровой службы относятся: 1) изучение заполненных опросников-формуляров, поступающих из различных подразделений; 2) контроль за тем, чтобы она проходила на должном уровне; 3) изменение процедуры беседы по просьбе участников. Поэтому, по нашему мнению, системы аттестации в органах исполнительной власти должны вводиться в практику, начиная с высших звеньев управления, которым следует пройти соответствующую подготовку.

Таким образом, руководитель должен ежедневно составлять мнение о подчиненных и принимать решение о его соответствии занимаемой должности, способности выполнения служебных обязанностей, перевода в другое структурное подразделение, продвижение по карьерной лестнице, повышение квалификации и т.

По опыту Германии, то ученые и практики государственного управлениянемало внимания уделяют оценке государственных служащих, поскольку это основа для принятия кадровых решений. В частности, Инго Крюгер [3] отмечает два метода оценки: независимый и зависимый от иерархических процедур и процедур, характеризующий и классифицирует оценку.

В соответствии с чем виды оценки деятельности государственных служащих делятся на:

1) оценку производительности, состоящий из результатов проделанной работником работы, то есть она ориентирована на прошлую деятельность.

2) оценку потенциала, относительно пригодности служащего по выполнению определенных задач и возможностей его профессионального развития с ориентацией на будущее.

В течение длительного периода происходит наблюдение за государственным служащим на рабочем месте, результаты которого заносятся в формуляра с соответственно заданным критериям в шкалах (табл.1).

Критерии, используемые для оценки государственных служащих в Германии

- знания по специальности

- способность к кооперации, к работе в группе;

- готовность к достижению высоких результатов в труде;

- мотивация служащих;

- формулировка целей;

- самостоятельность;

- способность к оценке;

- стратегическое планирование;

- убедительность;

- выносливость;

- организаторские способности;

- чувство ответственности;

- склонность к инновациям;

- творческий подход;

- надежность;

- способность развивать готовность принимать решения;

- коммуникационные способности;

- качество труда;

- готовности к работе

- экономический тип мышления;

- способность делегировать задачи;

- гибкость;

- высокая степень четкости контакты;

- лояльность;

- дипломатичность;

- уверенность в себе;

- умение отстаивать свою позицию.

-

Таким образом, немецкие специалисты по кадровым вопросам убеждены, что полное представление о способности, профессиональные навыки и возможностии их применение в процессе управленческой деятельности государственных служащих, можно получить с помощью оценки, путем применения описания должности, было бы полезно и для Украины на современном этапе развития.

В США основанием для продвижения по службе или увольнение с должности государственного служащего является оценка его профессиональной деятельности. Согласно закону в каждом ведомстве действует собственная система оценки, разработанная на основе рекомендаций Управления государственной службы. Требования к каждой должности соглашаются со служащими, которые занимают [2].

Так, для систематического и детального изучения качественного состава чиновников применяют систему оценки "по заслугам". Суть ее заключается в: сравнении государственных служащих с лицами, избранными в качестве эталонов; попарном сравнении работников с точки зрения их общей относительной ценности для органа государственной власти; ранжировании, то есть оценке управленцев, начиная от лучшего к худшему.

Однако, этот метод можно использовать при широкой формализации письменных характеристик. В частности, в них следует показать такие качества кандидата: интеллектуальные (ум, разнообразие интересов, эрудицию и т.п.); деловые (организаторские способности, умение решать первоочередные вопросы, оперативность и т.д.); импульсивно-волевые (требовательность, владение собой, настойчивость, самостоятельность) морально-этические (чувство ответственности, целеустремленность, оптимизм). Подряд полученные результаты являются основанием для принятия решений относительно занятия более высокой должности, награждения, обучение или увольнения служащих.

Следующим методом является "сценарий жизни", который содержит информацию о трудовой биографии и семейной жизни работника. Согласно концепции Эрика Берна [1] «сценарий» - это план жизни, основанный на решении, принятом в детстве, поддержанному родителями, и подтвержденном в ходе дальнейших событий, который и привел к выбранной альтернативы. Основываясь на профессиональном опыте, ученый делает вывод, что у большинства из нас заложено "послание" отродителей, дальше значительное влияние на способ нашего существования и поступки. Однако, по нашему мнению, указанный прием является вспомогательным и не может заменить традиционных методов оценки кадров, основываются на базе предоставленных документов и подробных бесед.

Сегодня западные организации специализируются на разработке современных методов оценки кадров и предоставлении консультационных услуг. Одной из них является "Personnel Administration", штаб-квартира которой находится в США, где разработан метод, получивший название "инвентарный список преимуществ", который содержит 90 пар суждений [5]. Каждый, кто опрашивают, останавливает свой выбор на тех высказываниях, наиболее ему приемлемые. Результаты приобретают форму кругового графика - диаграммы, ознакомление с которым дает представление о таких чертах работника, как динамизм, коммуникабельность, стиль работы, эмоциональность, независимость, направленность, способность управлять и другие. "Измерению" подвергаются 20 факторов человеческого поведения в процессе работы. Процедура заполнения опросника длится 10-15 минут, что сразу имеет обратную связь. Указанный метод позволяет оценить служащих любого уровня - от руководителя к подчиненному.

Итак, в современных условиях можно полный учет результатов оценки деятельности чиновников помогают выявить их возможности быстро реагировать и адаптироваться к новым изменениям и мгновенно находить пути решения имеющихся проблем.

Для государственных служащих Японии характерно высокий профессионализм, гибкость и ответственность, развитию которых способствует единственный наработанный механизм государственной службы, сформировавшийся на мощном мотивационном среде - заинтересованности, где общим критерием оценки деятельности государственных служащих является степень приближения показателей удовлетворения тех или иных потребностей общества.

Поскольку результаты работников связывают со способностями, которые они могут проявить для успешного функционирования государственного сектора, то возникает потребность комплексной оценки каждого служащего по умений, характера и пригодности к тойили иной работы. Выводы по таким параметрам дают основу для решения таких вопросов: продвижение работника по службе, повышение квалификации, увольнении. Полученные данные также используют при оплате и премировании персонала, играет важную организующую роль во всей системе оценок управленцев ситуации в Японии. Достаточно жесткая связь результатов деятельности по финансовым ресурсом (премия выдается два раза в год), безусловно, придает всей работе завершенности, как для тех, кого оценивают, так и для "экзаменаторов". Что, в свою очередь, обеспечивает подготовку высокопрофессиональных государственных служащих , полную реализацию их творческих и интеллектуальных способностей.

Япония, в отличие от других зарубежных стран, в методах оценки использует не критерии, а определенный набор объект-факторов, например:

- трудолюбие;

- знания;

- активность;

- физическая выносливость;

- умение планировать;

- дисциплина

- погоджуванисть;

- прикладные способности;

- решительность;

- умение вести беседу;

- точность выполняемой работы;

- чувство ответственности

- любознательность;

- адаптация;

- способность к пониманию;

- мобильность;

- скорость в работе;

- квалификация;

- способность управлять.

-

Эти факторы составляют распространенную характеристику государственного служащего. Однако, считается целесообразным повторять весь этот комплекс дважды в год, поскольку большинство объектов у работника практически стабильны, поэтому их следует использовать избирательно. Так, для персонала, находящегося в органах государственной власти, более длительное время, количество факторов значительно уменьшается. При этом оценке подлежат:

1) характер и темперамент - определяют, наблюдая за в-эмоциональной реакцией служащего на условия, которые его окружают;

2) способности и умение - обнаруживают у работника по выполнению соответствующей работы в конкретных организационно-техничних и социально-экономических условиях;

3) адаптация - выясняют, на основе предыдущих двух, пригодность к этой должности или работы;

4) результаты работы (достижения) - принимают во внимание количественные и качественные показатели того, как государственный служащий справляется со своими функциональными обязанностями. Это является основанием при установлении оклада, премии, продвижении по службе, расстановке персонала, повышении квалификации и решении других кадровых вопросов.

Следовательно, при решении материальных вопросов, приоритетными выступают реальные достижения государственного служащего по сравнению с потенциальными возможностями, и наоборот, при решении вопросов продвижения по службе, расстановке кадров, повышении квалификации предпочтение отдается характера, темперамента, способностям и умением. < / p>

Наиболее распространенными методами оценки в Японии являются [5]:

• сравнения - для тех работ, при которых трудно определить результаты по времени, оценка дается субъективным сравнением типа - кандидат А работает результативнее чем кандидат Б, или кандидат Б работает лучше кандидат А и прочее;

• шкалы - для оценки объект-фактора строится шкала от минимального до максимального значения с заданным интервалом: 1,2,4,6,8,10;

• детального описания личности - напоминает по сути предыдущий метод, но, вместо интервалов и количественных значений, формулируются характеристики государственного служащего. Следует выбрать наиболее подходящий ему описание, например, трудолюбие оценивается следующим образом: 5 - очень любит работать; 4 - старательно работает; 3 - нормально; 2 - немного несерьезный; 1 - несерьезный;

• комплексный - делается всесторонняя оценка персонала, использующего выражение: управленец А находится на высоком уровне, управливець Б - на среднем и тому подобное;

• самооценки - составляется на основе самоанализа и самоотчета работника.

Итак, японский опыт оценки государственных служащих имеет поучительные результаты, позволяющие правильно использовать кадровый потенциал, приводят к рационаной текучести персонала и продвижении по службе по объективным критериям. Вместе с тем обеспечивается профессионализм управления государственной службы и повышается эффективность деятельности органов власти.

Таким образом, для совершенствования отечественной модели государственной службы следует стремиться синтезировать преимущества мирового опыта, не дублируя их недостатков. Надо исходить из того, что динамические процессы социально-экономических и политических изменений требуют принципиально новых кадров, которые должны обладать: знаниями основ административной науки, конфликтологии, теории принятия решений и тому подобное; методами и средствами реформирования государственных структур; навыками управления инновационными процессами. Поэтому необходимо создать эффективную систему оценки государственных служащих, для этого целесообразно предпринять следующие шаги: установить "стандарты" деятельности по каждому рабочему месту, разработать более четкие критерии и ввести в практику работы с кадрами определенный набор методов.

Список использованных источников:

1. Берн Э. Игры, в Которые играют люди: Психология человеческих взаимоотношений; Люди, Которые играют в игры: Психология человеческой судьбы: Пер. с англ. / Общ. Ред. М.С.Мацковского. - М .: Центр общечеловеческих ценностей. 1996. - 336 с.

2. Комментарии к Федеральному закону «Об основах государственной службы Российской Федерации» и законадательству в государственной службе зарубежных стран. - М .: Юридическая фирма Контракт; ИНФРА. М, 2001. - Х, 369 с.

3. Крюгер И. Кадровый менеджмент: Учебные тексты для поддержки сотрудничества от государственных администраций, Сбор. 4. - Heidelberg: Druckhaus Diesbach, 1996. - 75 с.

4. Интегрирования системы менеджмента человеческих ресурсов в процессе реформирования государственной службы. - М .: Изд-во НАГУ, 2005. - 552 с.

5. Профессиональная ориентация, подготовка и оценка персонала: Обзорная информация / Сост. В И. Яровой; Под ред. В. Щекина. К .: МАУП, 1999. - 120 с. - (Библиотека управляющего персоналом: мировой опыт).

6, Б. Галамбанд. Des hommes gerer. - Париж. . 1993 7. Томас Х. Паттен. A. Руководство менеджера по служебной аппазале. - Лондон, 1994 год.

Загрузка...