Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Управлиньськи решение в контроллинга

Управлиньськи решение в контроллинга

План

1. Процесс принятия управленческих решений в контроллинге.

2. Определение целей и задач.

3. Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий.

4. Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов.

5. Осуществление выбранного варианта.

6. Сравнение полученных и планируемых результатов.

7. Примеры принятия управленческих решений.

8. Анализ «затраты объем прибыль» в процессе принятия решения.

Процесс принятия управленческих решений

Хотя каждое управленческое решение является уникальным и не может быть представлено как связано с какими-либо правилами, этапами или временными ограничениями, оно подчиняется внутренней логике это цикл принятия решения

Далее мы рассмотрим этапы этого цикла.

Определение целей и задач

Прежде чем принять правильное решение, необходимо определить цель или управляющий направление, которые помогут принимая решение оценить преимущество одного варианта действий перед другим.

Обычно, согласно экономической теории, владельцы организации преследуют цель получения максимальной прибыли или, точнее, увеличение богатства держателей акций. Выдвижение такой цели аргументируют по-разному. С юридической точки зрения владельцы обыкновенных акций являются владельцами организации, для получения ими прибыли должна управляться их доверенными менеджерами. Есть и другой аргумент в пользу выбора этой цели: увеличение доходов ведет к росту общего благосостояния, то есть повышая свое благосостояние, вы тем самым повышаете благосостояние всего общества. Более того, вполне разумная мысль о том, что значительные прибыли послужат интересам организации больше, чем маленькие.

Есть определенные причины для того, чтобы выделить цель максимизации прибыли как подавляющее для выбора

1. Маловероятно, что выбор какой-то другой цели даст возможность с такой же эффективностью оценить способность организации успешнов функционировать в будущем.

2. Сомнительно, что максимизация приведенной стоимости будущих поступлений денежной наличности может быть реализована на практике без выработки принципов, необходимых для достижения этой цели, изучив которые, вы поймете, как увеличить поступления денежной наличности.

3. Реализация этой цели помогает держателям акций, как одной из групп в коалиции участников сделки понять, во что им обойдется выбор других целей, так как становится известным распределение сумм наличных между участниками коалиции.

Поиск альтернативных курсов (вариантов) действий

Второй этап цикла принятия решения заключается в поиске ряда возможных курсов (вариантов) действий, направленных на достижение поставленной цели. Если внимание администрации (дирекции) организации целиком поглощена ассортиментом продукции и рынком сбыта сегодняшнего дня, и она выпускает из-под контроля тенденцию к сужению рынка сбыта своей продукции и движение денежной наличности, то появляется опасность, что в будущем она не сможет генерировать достаточно денежной наличности, чтобы выдержать конкуренцию. Для максимизации будущей притока денежной наличности существенно, чтобы администрация (организация) постоянно получала информацию о возможных положительных и отрицательных для нее тенденции развития экономической обстановки и немедленно принимала меры, с помощью которых можно защитить организацию от неожиданностей в будущем. В частности, организации рекомендуется прибегнуть к одному (двух или трех) из следующих курсов действий:

1. Выпуск новых товаров для сбыта на уже существующих рынках.

2. Выпуск новых товаров для сбыта на новых рынках.

3. Создание новых рынков для товаров, уже выпускаются.

Поиск альтернативных курсов действий вызывает необходимость получить информацию об ожидаемой конъюнктуры и изменение экономической обстановки. Это тяжелый и важный этап процесса принятия решения. Когда вероятные сферы деятельности определены, администрация (дирекция) должна оценить возможные темпы роста показателей своей деятельности, сдатнисть организации удержать соответствующую долю рынка и осуществить приток денежной наличности для каждого альтернативного курса действий в различной экономической среде. Поскольку проблемы, ожидая своего решения, существуют в изменчивой и не всегда понятном экономической среде, необходимо рассмотреть определенные факторы, которые находятся вне контроля принимая решения и могут оказывать влияние на каждый альтернативный курс действий. Эти неуправляемые факторы называются экономической средой. Примеры таких возможных состояний экономической среды экономический бум, высокий уровень инфляции, спад производства, усиление конкуренции.

Курс действий, выбранный организацией на основании вышеописанной информации, вызовет вовлечение ее ресурсов в производство на длительный период, и положение фирмы будет находиться под влиянием экономической среды, то есть товаров, которые она проводит, ее рынков сбыта и способности реагировать на будущие изменения. Выбор курса определяет долгосрочную перспективу для организации и, следовательно, решения, которые она может принять в будущем. Эти решения обычно называют долгосрочными, или стратегическими. Такие решения имеют очень большое влияние на будущее положение организации, поэтому важно, чтобы была собрана точная информация о возможностях организации и ее экономическую среду. В связи с чем стратегические решения должны быть прерогативой высшей администрации.

Кроме стратегических, или долгосрочных, решений, администрация должна принимать решения, которые не требуют долгосрочного привлечения ресурсов организации. Такие решения считаются краткосрочными и обычно является прерогативой менеджеров более низкого уровня управления. Принятие краткосрочных решений основывается на результатах анализа экономической обстановки сегодняшнего дня и оценке материальных, человеческих и финансовых ресурсов, которыми организация владеет в настоящее время. Эти ресурсы в значительной степени определяются качеством принятых организацией долгосрочных решений.

Для того, чтобы прийти к тому или иному короткострокового решение, нужно ответить на следующие вопросы:

Какие установить цены на продукты организации?

Сколько товаров каждого вида необходимо провести?

Какие средства массовой информации необходимо задействовать для рекламы товаров организации?

Какой уровень обслуживания будет предложен покупателям: сколько дней потребуется для доставки товаров по заказу и как будет организовано обслуживание покупателей дома работниками организации?

Для выработки краткосрочных решений необходимо также собирать соответствующие данные, например, о ценах товаров конкурирующих организаций, ожидаемый спрос на товары по альтернативным ценам и прогнозируемых при различных вариантах производства затратах. Эта информация потребуется на различных уровнях управления для принятия решений об установлении цен и объема выпуска продукции.

После того, как необходимая информация собрана, администрация (дирекция) должна решить, какой курс действий выбрать.

Выбор оптимального курса действий из альтернативных вариантов

На практике принятие решения сравнительная оценка конкурирующих альтернативных курсов действий и выбор варианта, который в наибольшей степени соответствует целям организации. Если такой является максимизация будущих поступлений чистых платежей, то оптимальный альтернативный курс действий следует выбирать путем сравнения прогнозов поступления денежных средств. Значит, к каждому альтернативного курса действий должны быть применены методы анализа прироста (инкрементного анализа) чистых денежных поступлений. Альтернативные варианты оцениваются по предполагаемым чистых денежных поступлениях, и давая наибольшую величину, должны быть изучены с точки зрения качественных факторов (показателей).

Осуществление выбранного варианта

Избранные альтернативные курсы действий являются отправной точкой для составления бюджета. Бюджеты сводят в единый документ, в котором в концентрированной форме выражены намерения организации и ожидаемые результаты. Этот документ называется обобщенным финансовым бюджетом. процэс его составления направлен на то, чтобы каждый член организации знал о своей предполагаемой роли в осуществлении решений администрации (дирекции ").

Сравнение полученных и планируемых результатов

На последних этапах цикла принятия решения (сравнение полученных (фактических) и планируемых результатов (показателей) и принятие необходимых мер в случае их расхождения) осуществляется контроль и регулирование в рамках организации. Функция процесса контроля и регулирования оценка результатов деятельности (показателей), представление сведений о них и выработка корректирующих мер, направленных на то, чтобы цель была достигнута и планы организации реализованы. Иными словами, задачей процесса контроля и регулирования является корректировка деятельности так, чтобы осуществились начальные намерения.

Для контроля (мониторинга) по результатам деятельности бухгалтер готовит отчеты и представляет их менеджерам, ответственным за выполнение определенных решений. Отчеты, данные сравнения полученных (фактических) результатов (фактических затрат и доходов), содержащие и запланированных (сметных расходов и доходов), должны готовиться систематически. Данные этих отчетов обеспечивают обратную связь для сравнения запланированных и фактических результатов. В таких отчетах особое внимание необходимо обратить показатели, которые расходятся с запланированными, чтобы менеджеры сосредоточили на них свое внимание. Этот процесс применение метода управления по отклонениям.

Эффективность контроля и регулирования зависит от корректирующих действий, направленных на приведение полученных (фактических) результатов в соответствие с запланированными показателями. Планы, в свою очередь, могут уточняться, если результаты сравнений показывают, что определенные запланированные показатели не могут быть достигнуты. Обратная связь между

последним и первым этапам свидетельствует о том, что если они не могут быть реализованы, то необходимо рассмотреть альтернативные курсы действий, которые обеспечат достижение целей организации. Контур обратной связи показывает корректирующее действие, здийснюеться с целью приведения фактических результатов в соответствие с запланированными показателями.

Примеры принятия управленческих решений

Классификация затрат на переменные и постоянные привела к возникновению метода прямого отнесения затрат на себестоимость выпускаемого товара. Этот метод очень важное и эффективное орудие в руках руководства организации, особенно при планировании и контроле прибыльности ее работы и установлении цен на ту выпускаемой продукции: продукцию. Он основан на принципе маржинальной прибыли, который определяется как разница между выручкой от продажи товара и переменными затратами на его изготовление. Маржинальная прибыль идет на покрытие постоянных затрат, а разница, остается, с прибылью организации.

Пример 7.1 |

Изделия

Т1 | Т2 | Т3 | Т4 | Т5 | всего

Выручка от продажи товара, тыс. ОО | 100 | 500 | 300 | 100 | 250 | 1250

Переменные расходы, тыс. ОО | 40 | 350 | 150 | 115 | 125 | 780

Маржинальная прибыль, тыс. ОО | 60 | 150 | 150 | -15 | 125 | 470

Маржинальная прибыль,% | 60 | 30 | 50 | -45 | 50

Постоянные затраты, тыс. ОО | 250

Чистая прибыль, тыс. ОО | 220

ОО денежные единицы

Пример 7.2 |

Изделия

Т1 | Т2 | Т3 | Т4 | Т5 | всего

Выручка от продажи товара, тыс. ОО | 100 | 500 | 300 | 250 | 150

Переменные расходы, тыс. ОО | 40 | 350 | 150 | 125 | 665

Маржинальная прибыль, тыс. ОО | 60 | 150 | 150 | 125 | 485

Маржинальная прибыль,% | 60 | 30 | 50 | 50 | 42,2

Постоянные затраты, тыс. ОО | 250

Чистая прибыль, тыс. ОО | 235

В примере 7.1 предприятие выпускает пять различных изделий. Для упрощения расчетов все затраты, идущие на выпуск этих изделий, разделены на две группы: переменные и постоянные накладные расходы. Маржинальная прибыль, получаемый в результате реализации каждого изделия, является разницей между выручкой от его продажи и переменными затратами. Далее, вычитаяиз нее постоянные расходы, получаем чистую прибыль. Анализируя данные примере 7.1, руководство предприятия может сделать следующие выводы:

необходимо максимально развивать производство и продажа изделия ТЕ, поскольку по сравнению с другими оно дает предприятию наибольший в процентном отношении маржинальная прибыль;

изделие Т2 хотя и дает наибольший по сумме маржинальная прибыль, но он составляет лишь 30% оборота, поэтому вполне вероятно, что стоит детально проанализировать структуру затрат и методы производства этого изделия, с тем чтобы попытаться выявить какие-либо резервы экономии;

по изделиям ТС и Т5 вполне удовлетворительные результаты;

что касается изделия Т4, то необходимо либо уменьшить издержки по его производству, чтобы его продажу давал прибыль, или прекратить производство.

В примере 7.2 показана ситуация, когда по количеству изделий, выпускаемых предприятием изделий исключен изделие Т4. Подобное решение одно из найпринципових в управлении деятельностью предприятия: первостепенным моментом с не абсолютна выручка от продажи того или иного изделия, а доля его участия в общей прибыли, получаемой предприятием от реализации всех изделий, выпускаемых. В данном примере в результате прекращения производства изделия Т4 суммарный маржинальный доход, а, следовательно, и чистая прибыль предприятия увеличиваются на 15 тыс. ОО, несмотря на то, что выручка предприятия от продажи изделий, оставшихся уменьшается на 100 тыс. ГО.

Теперь рассмотрим пример анализа затрат на производство изделия.

Пример 7.3 |

В расчете на 5 тыс. Штук, тыс. ОО | 3 расчете на единицу продукции, ОО

Прямые затраты на материалы | 10 | 2,0

Прямые затраты на рабочую силу | 2 | 0,4

Прямые накладные расходы | 3 | 0,6

Вместе основных расходов | 15 | 3,0

Переменные накладные расходы | 4 | 0,8

Вместе переменных расходов | 19 | 3,8

Постоянные накладные расходы | 6 | 1,2

Полные затраты (себестоимостьь) | 25 | 5,0

Прибыль | 5 | 1,0

Продажная цена | 30 | 6,0

В этом примере изделие продается по цене 6,0 ОО, то есть с прибылью 20% по отношению к его себестоимости. Прямые затраты на изготовление изделия, то есть расходы, меняются пропорционально количеству выпущенных единиц изделия, составляют 3,8 ГО.

Теперь, если мы знаем, что 5 тыс. Ед. изделий уже продается на внутреннем рынке, и считаем, что какая-то дополнительное количество может быть продана на внешних рынках, мы можем использовать известные нам переменные расходы в размере 3,8 ОО как базу для определения экспортной пены, поскольку

постоянные накладные расходы в размере 6 тыс. ОО не изменятся и их долю в себестоимости каждого изделия в размере 1,20ГО не нужно будет возвращать в цену изделий, реализуемых на экспортных рынках;

при продаже на экспорт ограничиться прибылью меньшей чем 1,0 ГО. Иными словами, экспорт этого изделия будет осуществляться с прибылью, если его экспортная цена будет выше величину переменных расходов в размере 3,8 ГО.

Если мы хотим при этом получать прибыль, например в размере 20% переменных затрат, мы должны продавать изделие по цене 4,56 ГО (3,8 ОО + 0,76 ГО).

Однако следует признать, что использование метода прямого отнесения затрат на себестоимость хранит в себе и некоторые опасности. Совершенно очевидно, что он не может быть применим для установления цен на все товары. Целесообразен данный метод только тогда, когда реальные условия производства таковы, что постоянные накладные расходы могут возмещаться и фактически возмещаются в ценах, установленных для определенной базовой количества произведенных и проданных изделий, а установление цен на базе прямых затрат происходит только для дополнительного количества изделий. В дальнейшем ситуация может измениться таким образом, что базовое количество выпускаемого товара, взятая за основу при расчете цены, уменьшится. В этом случае первичная калькуляция, составленная по методу прямого отнесения затрат, уже не будет отражать реального положения дел и если продолжать основываться на ней, то это приведет к уменьшению общей прибыли предприятия. Значит, метод прямого отнесения затрат можно с уверенностью применять при установлении цен только тогда, когда есть неиспользованные резервы производственных мощностей и когда все постоянные накладные расходы возмещаются в ценах, установленных в зависимости от текущего объема производства.

Принятие решений касается будущей деятельности предприятия. Изменить что-либо в прошлом уже нет возможности. Поэтому прошлые затраты следует исключить из анализа или брать их в расчет, только если они являются единственной базой для определения будущих расходов. Расходы, учитываемые при принятии одного решения, можно полностью игнорировать при принятии другого альтернативного решения.

Основной вопрос, который следует выяснить: принимать или не учитывать те или иные расходы, в чем разница? Поэтому, чтобы быть учтенными при рассмотрении того или иного варианта решения, расходы должны соответствовать двум условиям:

1. Это должны быть затраты, ожидаемые в будущем.

2. Они должны быть разными для разных вариантов альтернативных решений.

Метод прямого отнесения затрат часто полезен при определении тех составляющих затрат, на которые следует обращать внимание при принятии специфических решений:

продолжить или прекратить выпуск какой-либо группы товаров;

Загрузка...

Страницы: 1 2