Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
управленческий контроль

Управленческий контроль

План

1. Сфера управленческого контроля.

2. Информация, используемая в процессе управленческого контроля.

3. Субъективные факторы управленческого контроля.

4. Основные причины возникновения некачественной первичной информации.

Сфера управленческого контроля

Управленческий контроль процесс влияния менеджеров на работников предприятия для эффективной реализации организационной стратегии.

Управленческий контроль осуществляется в определенной среде.

Контрольное среду. В среду управленческого контроля обычно включаются:

внутренняя организация предприятия; требования и процедуры управления;

внутрифирменная культура;

внешняя среда предприятия.

Сущность внутренней организации определяется организационной иерархией. Существуют различные структуры управления. Наиболее распространена линейно-штабная структура.

Рассмотрим элементы внутренней организации предприятия.

Центры ответственности. Центр ответственности работает с выделенными ему ресурсами и проводит товары или услуги, которые передаются другому центру ответственности внутри предприятия или внешним потребителям. Для целей управленческого контроля в центре ответственности используются входные натуральные и стоимостные показатели.

Продукция на входе также характеризуется натуральными или стоимостными измерителями.

Учет по центрам ответственности система отражения, обработки и контроля плановой и фактической информации на входе и выходе центра ответственности. Такой учет предполагает разграничение полных затрат и расходов данного центра ответственности, можно проиллюстрировать матрицей затрат (табл. 63).

Матрица затрат позволяет ответить на следующие вопросы:

где возникли затраты (центр ответственности)

с какой целью они произведены (программа или продукт)

вид ресурса использовался(Элемент расходов)

какая сумма затрат по данному центру ответственности;

какая сумма расходов по программе (продукту, услуге).

Таблица 6.3

Матрица затрат

Центры ответственности | Программа 1 | Программа 2 | Всего

Механосборочное производство | Элементы затрат на программу 1 | Элементы затрат на программу 2 | Всего затрат

по центру ответственности

Сборочное производство | тоже | тоже | Тоже

Управление обеспечения | тоже | тоже | Тоже

Управление сбыта | тоже | То же | Тоже

Администрация | тоже | тоже | Тоже

Всего | Всего расходов на программу | Всего расходов на программу

Основными показателями деятельности центра ответственности является результативность (в какой степени центр ответственности достиг запланированных результатов) и эффективность (выпуск продукции с наименьшими затратами ресурсов; если выпуск продукции не совпадает с целью организации, тогда этот центр ответственности неэффективен).

Классификация центров ответственности. Важнейшая цель бизнеса получения удовлетворительного нормы прибыли на инвестиции:

(6.1)

Исходя из этого, центры ответственности подразделяют на:

Центр доходов: менеджер этого центра отвечает за объем выпуска продукции в денежной оценке доход, но не отвечает за расходы на продаваемые центром товары или услуги.

Центр затрат: руководство центра отвечает за расходы, которые здесь возникли, и их измерения, но не доход от продукции. Центры затрат формируют там, где измерения продукции в показателях дохода или невозможно, или не нужно (например, бухгалтерия, юридический отдел).

Центр нормативной себестоимости разновидность центра затрат, где установлены нормативы по элементам затрат.

Центр прибыли: здесь измеряется соотношение доходов, получаемых данным центром, и его расходов. Центр прибыли работает, так сказать, в условиях самостоятельного бизнеса. Основной документ упрнского контроля отчет о прибылях и убытках. Менеджеры получают мотивацию к увеличению прибыли и снижения затрат.

Создание центров ответственности позволяет на крупных предприятиях децентрализовуваты ответственность за прибыль.

Условия, обеспечивающие работу центра ответственности как центра прибыли:

измерения продукции полученным доходом в центре прибыли;

измерения продукции, полученной из этого центра, в других центрах ответственности потребителях этой продукции по себестоимости приобретенных товаров и услуг;

предоставление больших полномочий менеджеру центра ответственности в принятии решений по количеству и качеству выпускаемой продукции, по отношению количества продукции к затратам; в организации контроля за входом (ресурсы) и выходом (продукция)

подразделение, предоставляет центрам ответственности услуги, не может быть центром прибыли (например, отдел внутреннего аудита); неэффективное выделение центра прибыли при выпуске однородной продукции (цемент, уголь), где возможно применение натуральных показателей.

Основные достоинства центров прибыли:

привлечение менеджеров в бизнес данного центра;

конкуренция между менеджерами для улучшения руководства данным центром.

Основные преимущества центров прибыли:

трения между менеджерами, если подразделения предприятия должны тесно сотрудничать, когда центры прибыли могут поставить под угрозу достижение цели всего предприятия;

повышенный интерес к краткосрочным результатам.

Трансфертные цены. Цена, определенная стоимость продукции, передает центр прибыли другому центру ответственности внутри предприятия, называется трансфертной цене. Существуют два основных типа трансфертных цен: рыночные и затратные.

Рыночные трансфертные цены устанавливают тогда, когда на продукцию существует рыночная цена. Преимущество рыночной трансфертной цены в том, что она объективно и реалистично отражает характер взаемостосункив продавца и покупателя, а недостатком является то, что "справедливая (настоящее" время ") рыночная цена" не всегда четко определена, у разных поставщиков она разная. Расходные трансфертные цены устанавливаются при отсутствии договорной рыночной цены.

Способы исчисления себестоимости и доли прибыли в трансфертной цене различны, их выбирает руководство. Так, при установлении, как базы трансфертной цены, фактической себестоимости у торгового центра ответственности, нет стимулов для регулирования эффективности, потому что любые колебания затрат отражаются в трансфертной цене. Чаще всего базой трансфертной цены стандартная (у нас нормативная) себестоимость. Используются и другие базы.

При установлении трансфертной цены используют переговоры и арбитраж. В некоторых случаях продавец отходит от политики предприятия по трансфертного ценообразования. В частности, для решения общих задач торговый центр Ответственность может установить цену ниже рыночной, чтобы покупающий центр ответственности использовал временно низкие внешние цены, чтобы получить преимущество для своего бизнеса. Иногда возникают серьезные разногласия между продавцами и покупателями центров ответственности. Эти различия устраняются переговорами и арбитражными процедурами.

Трансфертные цены часто используют транснациональные корпорации для уменьшения налоговых и таможенных платежей при внутри- фирменном обмене, играя на различных ставках платежей в разных странах.

По данным исследований, в СЕЛА, как базу трансфертной цены, рыночную цену используют 31% компаний (из 239 изученных) переговоры 22%; полные затраты плюс прибыль 17%; полные затраты 25%; переменные расходы 5%.

При использовании трансфертных цен возникает риск недостаточной оптимизации для центров прибыли, которые не являются независимыми юридическими лицами. Увеличение прибыли отдельного центра ответственности не всегда приводит к увеличению доходов предприятия в целом. Однако на практикеруководители, как правило, стремятся договориться, и выгода делится по справедливости между двумя подразделениями.

Проводя трансфертную политику, предприятия придерживаются определенных принципов:

объективность;

реализм;

справедливость для всех сторон;

снижение времени на переговоры их решения споров;

снижение риска недостаточной оптимизации производства и управления;

отражение «истинности» экономики каждого центра прибыли. В центре инвестиций менеджер отвечает за использование активов, а не только за прибыль. Основная цель, которая ставится перед центром инвестиций, получения удовлетворительного отдачи на вложенные средства. Норма прибыли на инвестиции рассчитывается несколькими путями:

отнесением прибыли к чистым активам (чистые активы = активы - текущие обязательства)

вынесением прибыли к инвестированного капитала;

отнесением прибыли до остаточного дохода [остаточный доход - прибыль (до уплаты процентов) - плата за капитал].

Широко применяемым показателем оценки деятельности центра инвестиций является норма прибыли на инвестиции:

(6.2)

Остаточный доход не используется компаниями в качестве критерия деятельности центра инвестиций по двум причинам:

1) относительные величины (в процентах) можно использовать при сравнении данных различных центров инвестиций, тогда как остаточный доход не абсолютна величина и зависит от величины центра инвестиций;

2) остаточный доход конфиденциальная информация, которая не раскрывается акционерам и другим внешним пользователям. Кроме финансовых показателей подразделениями устанавливаются и нефинансовые показатели и цель, например, качество товаров и услуг, нравственные принципы работников.

Процесс управленческого контроля

Здесь мы будем говорить об основных этапах управленческого контроля, характеристики бухгалтерской информации для контрольной цели, субъективные факторы управленческого контроля.

Этапы управленческого контроль. Формально процесс управленческого контроля проходит по следующим этапам:

1. Подготовка программы.

2. Составление бюджета.

3. Получение результативных показателей и формулирование отчетности.

4. Анализ.

Все эти стадии рассмотрены в других разделах.

Информация, используемая в процессе управленческого контроля

Важным звеном в процессе управленческого контроля является учет по центрам ответственности.

Для этого учета необходимо ввести новую классификацию расходов:

подконтрольные;

неподконтрольные;

достоверны;

переменные;

неизбежны, или обязательные.

Подконтрольные расходы расходы, на которые существенное воздействие может направлять менеджер центра ответственности. Способность контролировать расходы зависит от условий конкретного центра ответственности. Подконтрольность основном предполагает существенное влияние, а не полный. Чаще всего руководители могут влиять на величину трудозатрат, время простоя, скорость и эффективность выполнения работы, установление трудосберегающий оборудования и т. Д.

Если рассматривать предприятие как единое целое, каждая система затрат оказывается подконтрольной: затраты любого подразделения можно ликвидировать, закрыв его, закупать комплектующие, а не проводить самим, и т. д.

По отношению к центру ответственности все статьи расходов можно разделить на прямые и косвенные. Косвенные расходы неподконтрольны центру ответственности, так как "выделяются" ему сверху. Центра ответственности подконтрольные прямые расходы, однако не все (например, амортизация оборудования, арендная плата и т. П.).

Не всегда подконтрольные затраты идентичны переменным издержкам. Некоторые из них являются постоянными, но подконтрольными (заработная плата контролеров, электроэнергия, отопление).

Неподконтрольные расходы могут быть преобразованы в подконтрольные

изменением базы определения себестоимости (вместо плановой берут иную величину)

путем изменения уровня отвовидальности по принятым решением.

Значительная часть косвенных расходов можно превратить в подконтрольны. Например, для контроля расхода электроэнергии и воды вместо одного счетчика устанавливают счетчики в каждом подразделении. Техническое обслуживание оборудования может быть косвенным расходом, то есть неподконтрольной и прямой, и подконтрольной, если плата взимается за каждый час работы техника.

На децентрализованном предприятии большая часть расходов подконтрольная нижестоящим центрам ответственности. При хорошей системе управленческого контроля высшее руководство может делегировать свои полномочия подчиненным, которые лучше разбираются в обстановке на местах.

Достоверные расходы это такие расходы, которые можно оценить, например, прямые материальные расходы.

Переменные расходы это такие издержки, величина которых меняется по решению менеджера центра ответственности. Примерами могут служить затраты на НИОКР, рекламу, социальные нужды, благотворительность, бухгалтерию и т. П.

Неизбежны, или обязательные, расходы это расходы, связанные с последствиями ранее заключенных соглашений, обязательств, например, плата менеджеров по трудовым контрактам и амортизация основных средств. В краткосрочной перспективе эти расходы неподконтрольны.

Субъективные факторы управленческого контроля

Руководство не может непосредственно контролировать товар или затраты на его производство, оно лишь влияет на действия людей, ответственных за возникновение этих расходов. Вопросами поведения людей в коллективах занимается социальная психология, которая во многом определяет и принципы, лежащие в основе процесса управления.

Поведение персонала предприятия зависит от ряда факторов, приведенных ниже.

Потребности. Поведение индивидуума мотивируется его потребностями. Необходимости можно сгруппировать следующим образом:

внешние потребности:

потребности к существованию питание, жилье и т. п.;

потребность в безопасности;

социальные нужды;

потребность в признании и репутации;

потребность в самоконтроле и независимости;

внутренние потребности:

потребность в компетенции, достижении цели и самовыражении. Внешние потребности могут быть удовлетворены за счет внешних

источников: еды, денег, похвалы коллег. Внутренние тем, что человек дает самому себе. Как только потребность удовлетворена, люди прекращают искать желаемые источники удовлетворения. Удовлетворена потребность перестает быть мотиватором. Исключение здесь внутренняя потребность, которая никогда не может быть полностью удовлетворена.

Мотивация. Поведение людей в целях удовлетворения потребностей обосновывается мотивационной теорией ожидания.

По этой теории мотив данного поведения определяется:

человеческой верой или ожиданием того, какими будут результаты этого поведения;

привлекательностью этих результатов для человека с точки зрения удовлетворения его потребностей.

Мотивация наиболее слаба в тех случаях, когда перед человеком стоит цель или невыполнима, или легкоздийснима. Наиболее сильная мотивация, когда шансы в достижении цели 50:50. Это необходимо учитывать в управленческом контроле.

Стимулы. Положительный стимул (поощрение) результат, уровень удовлетворения потребностей, повышает. Отрицательный стимул (взыскание, наказание) результат, снижает уровень удовлетворения потребностей.

Особенности стимулов:

отношение руководства предприятия к системе управленческого контроля является сильнейшим стимулом;

люди больше мотивируются возможностью получить вознаграждение, чем страхом наказания;

то, из чего состоит вознаграждение, зависит от конкретной ситуации (не всегда деньги решающий фактор)

денежная компенсация важна, но начиная с определенного уровня, ее сумма не так важна, как другие виды вознаграждения;

для внутренней мотивации важное получения информации о результатах своей деятельности; без этого нет ощущения достижения или самовыражения;

оптимальная частота обратной связи зависит от тогормины действия цели, то есть промежутка времени между постановкой задачи и получением информации о ее решении. Этот промежуток может составлять час для работников нижних уровней предприятия, год и более для руководства;

результативность стимулов быстро снижается, если время между действием и вознаграждением или взысканием превышает промежуток действия;

работники довольны сведениям о своей деятельности, если эти сведения, по их мнению, объективные;

начиная с некоторого момента, новые стимулы в улучшении деятельности не приносят никакого результата.

Стимулы могут быть не только денежными, но и формальными. Например, в армии при составлении парашютов в мешок, с парашютом прикрепляется бирка с указанием фамилии сборщика. Время от времени, этот парашют выдается для прыжка сборщику. Это дает высокое качество сборки.

При оценке центра ответственности необходимо найти справедливую базу оценки работы его руководства.

Основные причины возникновения некачественной первичной информации

На долю первичной информации на предприятиях приходится до 60-70% общего объема учетной информации. Качество первичной информации существенно влияет на качество всего процесса управления, а также статистического, бухгалтерского и оперативного учета.

Ошибочная, недостоверная информация может возникнуть как на первичном уровне, так и на любой стадии обработки и преобразования данных. Вероятность появления искажений информации в действующих системах первичного учета по некоторым оценкам превышает допустимые значения в сотни раз. При этом до 80% ошибок человек допускает на начальной стадии учетного процесса. Причем значительное число сознательных искажений первичных данных в личных или групповых интересах, то есть по сути это не ошибки. Следует учесть, что ни снижение затрат ручного труда в процессе подготовки первичной информации, ни совершенствование методологии первичного учета не дают в полном объеме желаемого эффекта без организации соответствующего первичного контроля.

Рассмотрим некоторые типичные ошибки и искажения информации, приводящие к потере ею достоверности и других качественных характеристик. Эти ошибки и искажения необходимо разделить по крайней мере на три группы:

1) связанные с человеческим фактором;

2) связанные с техническими, технологическими, организационными факторами;

3) связанные со спецификой формирования и обработкой информации в компьютерных системах, а также в

Загрузка...

Страницы: 1 2