Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
коммуникации

Коммуникации. Коммуникационная структура управления

План

1. Коммуникации. Коммуникационная структура управления

2. Принятие решений. Модели и методы принятия решений

Коммуникации принадлежат к соединительным процессов менеджмента, поскольку объединяют функции планирования, организации, мотивации и контроля. Обеспечение коммуникаций является основным условием эффективного управления. Важность коммуникаций определяется тем, что, как показывают исследования, руководитель от 50 до 90% своего времени тратит на коммуникации.

Коммуникации (от лат. Communico общаюсь с кем-то, совмещаю) это процесс двустороннего обмена информацией, на основе которого руководитель получает информацию, необходимую для принятия эффективных решений, и доводит принятые решения до работников организации.

Если коммуникации налажены плохо, решения могут быть ошибочными, люди могут неправильно понимать, чего от них хочет руководство, или, наконец, от этого могут пострадать межличностные отношения. От эффективности коммуникаций часто зависит качество принимаемых решений и то, как они будут реализованы.

Коммуникации осуществляются как между организацией и окружающей средой, так и между отдельными подразделениями внутри организаций (вертикальные, горизонтальные, восходящие и нисходящие), между руководителем и подчиненным, между отдельными работниками. Все виды коммуникаций является ничем иным, как двусторонними контактами людей по поводу обмена информацией.

Управленческая информация это совокупность сообщений о состоянии и процессы, которые происходят внутри фирмы, ее окружении и является основой принятия управленческих решений. Информацией обмениваются в процессе совещаний, собраний, встреч, бесед, переговоров, приема посетителей, составления и чтения различных документов и др.

Обмен информацией жизненная необходимость, поскольку информация теперь превратилась в важнейший ресурс социально-экономического, технического, технологического развития любой фирмы. При таких условиях обладание информацией означает обладание реальной властью. Поэтому лица, причастные к информаций, часто пытаются ее скрыть, чтобы ею спекулировать, потому недостаток информации, а также ее избыток дезориентируют любую хозяйственную деятельность. Поэтому всегда необходимо отделить нужную информацию от ненужной, полезную от вредной.

Информацию можно классифицировать по следующим признакам:

по назначению: одноцелевая, которая связана с одной конкретной проблемой; многоцелевая, что ее используют при решении нескольких различных проблем;

по возможности хранения: фиксированная информация, которая может храниться практически бессрочно и не испытывает при этом искажений; нефиксированная информация, используемая в момент получения и также может храниться некоторое время, но при этом постепенно искажается и исчезает;

по мере готовности к использованию: первичная информация, которая представляет собой совокупность полученных непосредственно из источника несистематизированных данных, которые содержат много лишнего и ненужного; промежуточная информация, состоящая из сведений, которые предварительно профильтрованного и систематизированы; конечная информация, которая дает возможность принимать обоснованные управленческие решения;

за полнотой сведений частичная информация, которая на практике может использоваться только в совокупности с другой информацией; комплексная информация, которая дает исчерпывающие сведения об объекте и возможность непосредственно принимать решения;

за степенью надежности: достоверная и вероятная информация.

Специфической формой управленческой информации являются слухи. Они представляют собой продукт творчества коллектива, пытающегося объяснить сложную, эмоционально значимую для него ситуацию при отсутствии или недостатке официальных сведений. При этом исходная версия постепенно дополняется и корректируется до тех пор, пока не сформулюеться вариант, который в целом удовлетворяет большинство. Достоверность этого варианта зависит не только от правдивости выходного, Но и от потребностей и ожиданий аудитории.

Так как люди в основном склонны считать, что слухи исходят из источников, заслуживающих доверия, руководство фирмы часто пользуется этим обстоятельством, распространяя с их помощью сведения, которые по той или иной причине не могут быть официально объявлены. Вместе с тем необходимо отметить, что доверием по слухам пользуются и участники конфликтов, которые недобросовестными методами пытаются склонить окружающих на свою сторону.

Информация может также быть классифицирована по объему, давностью, средствами передачи и распространения.

Информация в системе управления передается коммуникационными каналами, то есть линиями связи между отдельными элементами управленческой структуры (подразделениями, должностями, людьми).

Совокупность каналов образует коммуникационную структуру управления. По своим масштабам она может быть глобальной, если охватывает организацию в целом или локальной, когда касается только отдельной ее части.

Если все коммуникации переходят через одну какую-то отдельное звено, это свидетельствует о том, что коммуникационная структура централизованная, а это звено является не только посредником, но и контроллером коммуникаций, имеющих форму вертикальных связей. Поле центристская коммуникационная структура, допускает, что большая часть информации (незначительной по содержанию) может идти в обход центрального звена, является децентрализованной.

Наличие в коммуникационной структуре параллельных и перекрестных каналов свидетельствует о ее сложность. А это дает больше гарантий, что необходима коммуникация осуществится, если даже где-то возникнет сбой. Однако, с другой стороны, такая сложность несет потенциальную возможность искажения информации, передаваемой информации.

По направленности коммуникационные каналы могут быть односторонними и двусторонними. Первыми информация движется только в одном направлении от источника к получателю (например, доска приказов в организации); по вторым происходит обмен сведениями или поступают сигналы обратной связи (телефонный разговор).

Коммуникационные каналы, соединяющие элементы управленческой структуры различных уровней иерархии, принадлежат к вертикальным. Горизонтальные каналы соединяют элементы одного уровня. Диагональные каналы это элементы управленческой структуры, принадлежащие не только к разным ее уровней, но и к различным звеньев.

Многие горизонтальных и большинство диагональных каналов теперь являются неформальными и официально существуют в очень ограниченных масштабах.

вертикальный канал сверху вниз передаются в основном полномочия, команды, инструкции, а снизу вверх отчеты о проделанной работе и, если позволяет устоявшийся стиль управления, советы и рекомендации руководству. Поскольку работники различных уровней не всегда имеют четкое представление о делах друг друга, при переходе от одного управленческого этапа к другому может теряться или извращаться до 30% информации, циркулирующей коммуникационными каналами.

Участники горизонтальных коммуникаций лучше понимают проблемы друг друга, поэтому потери информации здесь не так велики до 10%.

Диагональные каналы связи возникают в основном между членами организаций различных уровней и подчиненности, которые сотрудничают в различных управленческих органах неадминистративного характера (комитетах, комиссиях, специальных группах) на временной основе. Вне рамок этих структур диагональные каналы могут храниться только как неформальные.

В структуре коммуникаций можно выделить четыре базовых элемента:

1) отправитель лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее;

2) сообщение собственно информация, закодированная с помощью символов (слов, сигналов, жестов, мимики и т. д.);

3) канал средство передачи информации (письмо, радио, телефон, телевизор, телетайп и т. д.);

4) адресат лицо, которому предназначена информация, или лицо, которое интерпретирует ее.

Движение информации от отправителя к адресату состоит из нескольких этапов. На первом происходит ее отбор, который может бытьслучайным или целенаправленным, выборочным или сплошным, предъявляемым или инициативным, произвольным или основанным на определенных условиях и т. д.

На втором этапе отобранная информация кодируется, то есть набирает той формы, в которой она будет доступной и понятной адресату (например, письменной, табличной, графической, звуковой, символической), и согласно этим подбирается соответствующий способ ее передачи устный, письменный, с помощью различных искусственных сигналов или условных знаков. При этом особо важную информацию целесообразно продублировать по нескольким каналам.

На третьем этапе происходит передача информации, а на четвертом ее получения, восприятия адресатом, декодирование, то есть расшифровка, и осмысление.

Отправитель любой информации всегда ждет, что адресат каким-то образом на нее отреагирует и донесет до отправителя эту реакцию, то есть установит с ним обратную связь. Итак, обратная связь является сигналом адресата отправителю, которым подтверждается факт получения сообщения и характеризуется степень понимания (или непонимания) содержания информации.

Устойчивое обратная связь дает возможность значительно повысить надежность обмена информацией и хотя бы частично избежать ее потерь и помех, перекручивают ее содержание.

Обратная связь позволяет сторонам ликвидировать шумы, то есть все то, что искажает смысл информации. Определенные шумы имеют место на каждом этапе обмена информацией. Разновидностями шума является коммуникационные барьеры.

Коммуникационные барьеры это препятствия, которые создают трудности в понимании смысла сообщения. К ним относятся: стереотип мышления, неправильное восприятие, предвзятое мнение, отсутствие внимания и т.д., а также недооценка сообщения и информационные перегрузки.

Информационные барьеры разделяют на две группы: препятствия, возникающие в процессе межличностных коммуникаций и организационные препятствия.

Первую группу составляют барьеры, обусловленные неправильным восприятием (семантикой), неправильной психологическойустановкой (стереотипом мышления, предвзятым мнением, осложненными взаимоотношениями, отсутствием внимания и потерей интересов, неумением слушать собеседника, неправильным пониманием невербальной информации, плохим обратной связью).

Наконец, искажение или потеря информации происходит под воздействием физиологических и психологических причин: усталости, слабой памяти, рассеянности партнеров, их лени или, наоборот, импульсивности, не позволяет сосредоточиться, излишней эмоциональности, нетерпеливости, которые оказываются в перебивании партнера, забегании вперед, недослуховуванни до конца, в постоянном комментировании услышанного. Все это не дает возможности одному из участников обмена информацией донести до другого в полном объеме, а второй соответствующим образом ее воспринять, что в конечном счете сказывается на качестве управленческих решений. Поэтому краткость, четкость, недвусмысленность сообщений, в какой бы форме они не передавались, постоянный контроль за их содержанием и средствами передачи и восприятия определенной степени облегчают процесс обмена информацией.

К организационным барьеров относятся: недостаточное внимание к важности информации, искажения сообщений, информационные перегрузки, неудовлетворительная структура организаций.

Сообщение может не восприниматься из-за отсутствия интереса к нему, непонимания его важности. Этот интерес надо объяснить, сообщить партнера выгоды, которые он может иметь, если отнесется к информации должным образом, и расходы, связанные с ее игнорированием.

Препятствием обмена информацией могут быть и "технические неполадки". Это прежде всего разное понимание символов, с помощью которых передается информация, обусловлено разницей в образовании, специальности, квалификации, национальными особенностями либо слабым знанием языка.

Часто вербальная, то есть словесная, информация искажается невербальным "довеском", что также может по тем или иным причинам восприниматься неоднозначно.

Искажение сообщения могут возникать в результате "удалениятроковимы (до одного года). Долгосрочные решения обычно имеют прогнозный характер, поскольку основаны на видении будущего с учетом условий и потребностей современности, не остаются неизменными.

Среднесрочные решения отражаются в детальных планах и программах, обязательных к исполнению, согласно которым осуществляются конкретные меры их реализации.

Краткосрочные решения отражаются не только и не столько в планах, сколько в устных и письменных приказах и распоряжениях. Итак, чем больше срок, на который принимается решение, тем вероятнее его реализация, и наоборот.

В крупных фирмах решение классифицируют в зависимости от уровня иерархии, на котором их принимают, на высший, средний и низший. Чем выше уровень иерархии, тем важнее для фирмы решения, тем более стратегический, долгосрочный характер оно имеет, и наоборот, на более низких уровнях управления принимают в основном незначительные тактические решения, рассчитанные на сравнительно короткий срок реализации.

По мере обязательности выполнения решения делятся на директивные, рекомендующие и ориентирующие. Директивные обычно принимают высшие органы управления по ниже условиях стабильной ситуации, по поводу важнейших проблем. Они обязательны к исполнению и рассчитаны на безусловно ожидаемый результат. Рекомендующие решения прорабатываются на разных совещаниях в комитетах или комиссиях, их выполнение желательно, но не обязательно.

ориентируя решение, как и директивные, предназначенные для низших уровней управления, однако действуют в условиях свободы от центра.

По содержанию решения можно разделить на технические, экономические и социальные. Технические решения касаются использования того или иного оборудования, технологий, приемов работы. Объектом экономических решений становятся расходы, которые несет фирма, и те результаты, которые она может при этом получить.

Социальные решения принимаются в отношении персонала фирмы, его положения, условий труда, льгот.

Если классификацию решений изобразить схематично, разместитеившы перечень решений слева как фиксирующих актов, а справа как сложного процесса по механизму их принятия, то получим дерево решений.

Разработка и принятие решений представляет собой творческий процесс, имеющий несколько стадий или этапов, основными из которых являются подготовка решений, решений и реализация решений.

Первый этап подготовка решения это анализ ситуации, в которой находится фирма, включая поиск, сбор и обработку информации, а также выявление и формирование проблемы, требующей решения.

На стадии принятия решения прорабатываются и оцениваются альтернативные решения и направления действий, которые осуществляются на основе многовариантных расчетов; вырабатываются критерии выбора оптимального решения; избирается и принимается конечное лучшее решение.

На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителя, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка результата исполнения решения.

Принятые управленческие решения должны отвечать определенным требованиям, а именно: научность, целеустремленность, качественная и количественная соответствие, правомерность, активное использование правовых средств управления, оптимальность, своевременность, комплексность, усиление стимулирующей и воспитательной функций, гибкость, полнота оформления. Суть правового аспекта управленческих решений в соблюдении правовых норм при подготовке, принятии и реализации решений, в предоставлении управленческому решению формы нормативного акта.

Научный подход к принятию решений предусматривает использование научно обоснованных моделей и методов.

Модель это представление о объект, систему или идею в некотором упрощении реальной жизненной ситуации, в которой эта модель применяется при выработке управленческих решений. В практике управления используются физические, аналоговые и математические или символические модели.

Примером управленческой модели может быть модель ожидки потребителя, которая является прогнозом, основанный на результатах опроса клиентов фирмы об их потребностях и новые требования. На основании полученных данных и исходя из собственного опыта руководитель имеет возможность с достаточной точностью определить совокупный спрос на перспективу.

Способ принятия и реализации решения называется методом. Методы, направленные на достижение намеченной цели, могут быть разными.

Для принятия решений, особенно перспективных, имеющих стратегический характер, необходимые прогнозы. Для прогнозирования часто пользуются методом Дельфи, сущность которого заключается в том, что эксперты независимо друг от друга составляют прогнозы, которые затем суммируются, обобщаются в единый вариант, что и является основой в дальнейшей работе. Так повторяется несколько раз, пока не будет достигнуто удовлетворительного результата, который будет отображать общую выверенную позицию. Те, кто имеют личное мнение, которое существенно отличается от общей позиции, выкладывают свои взгляды в письменной форме, а после их всестороннего обсуждения принимается окончательное решение.

В наше время широко распространился метод "мозговой атаки", с помощью которого за полтора часа можно выдвинуть до 100 оригинальных идей. Процедура "мозговой атаки" выглядит так: руководитель в своем коротком выступлении доводит до присутствующих правила работы, рассказывает в общих чертах о сущности проблемы, ее причины и пользу, которую может принести найдено решение, а затем предлагает высказаться присутствующим. Изложенные идеи или передаются затем специалистам, или оцениваются самими участниками.

Возможна и "мозговая атака наоборот", когда происходит поиск слабых мест и критика предложенных для обсуждения вариантов, и уже на этой основе формулируется собственное решение.

В основе "мозговой атаки" лежит идея о том, что для активизации работы мозга человека необходимо поставить в необычные условия (в данном случае ситуация игры, которая ничем не напоминает обычные совещания). Этот метод наиболее гшидний, и его элементы используют в раих формах во многих других ситуациях.

Если дело не очень срочная, можно использовать метод целевых обсуждений, когда руководитель проводит открытую дискуссию.

Стимулирование активности участников обеспечивается также использованием метода "огонь по руководителю", согласно которому руководитель формулирует концепцию таким образом, что она противоречит общему мнению группы, чем и пытается вызвать бурную дискуссию, которая позволит значительно прояснить ситуацию.

Эффективность групповых решений во многом зависит от руководителя. С учетом умений, характера и настроения руководителя, его педагогических способностей, внимания к людям и других качеств психологи выделяют пять типов руководителей: диктатор, демократ, пессимист, организатор и манипулятор.

Метод, основанный на научно-практическом подходе, требует использования современных технических средств и прежде всего электронно-вычислительной техники.

В целом проблема выбора руководителем решения одна из

Загрузка...

Страницы: 1 2