Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Организация, ее основные компоненты и типы

Организация, ее основные компоненты и типы

В основе деятельности любой фирмы, предприятия, учреждения лежит определенная организация, представляет собой объединение, группировка людей для достижения общих целей.

Организация имеет внутреннюю среду, или особый состав компонентов (моментов). Характеристика внутренних компонентов зависит от состояния внешней среды.

В центре внутренних отношений организации находится процесс или определенная процессуальная функция, то есть то, ради чего создана организация. Это может быть любой вид деятельности, связанный с производством продукта (товар, блага, услуги), выполнением работ. Необходимость реализовать процессуальную функцию формирует цели и стратегию организации. Они позволяют определить желаемые результаты и способы их достижения. Сформулировав цели и стратегию, можно поставить задачу. Это необходимая работа, которая заранее моделирует поведение людей (то есть способ и время осуществления процесса).

Люди один из важнейших компонентов организации. Внутри организации это владельцы и наемные работники, исполнители и управленцы. Последние могут быть руководителями разных уровней (высшего, среднего и низового звеньев). Главными особенностями человека, которые должны быть учтены в организации, есть способности, потребности, мотивы поведения, восприятия, осознания своих ощущений и человеческой ценности.

Поведение работников предприятия определяется тем, как построено структуру организации, то есть как распределены задачи, разграничены полномочия, обязанности и ответственность. Именно наличие структуры дает возможность организовать управление.

Процессуальный компонент организации определяет необходимость той или иной технологии. В широком смысле технология это средство преобразования ресурсов (материалов, людей, капитала, информации) на желаемые продукты или услуги. Если технология позволяет ответить на вопрос, как достичь результата, то ресурсыопределяют, что для этого необходимо (материалы, деньги, капитал, ценные бумаги, кредит и т. д.). Важным ресурсом организации является информация, которая используется для связи и координации каждой фазы процессуальной функции. Информация о состоянии рынка, о качественном выполнении поставленных целей, об объеме реализации позволяет успешно управлять деятельностью компании.

Наконец, все компоненты организации способствуют достижению конечного результата, которым является продукт (товар, благо, услуга).

Внутренняя структура организации также зависит от внешней среды, прежде всего от ее субъектов и их интересов. Например, в экосфере на внутреннюю среду организации влияют поставщики, кредиторы, потребители, конкуренты. Главный интерес поставщиков обеспечить себе высокие доходы, стабильность договорных связей. Кредиторы претендуют на высокие проценты, гарантированность возврата кредита, возможность сознательно влиять на фирму. Потребители всегда требуют высокого качества продукта и сервисных услуг, широкого выбора, низких цен. Конкуренты стремятся усилить свои позиции на рынке.

Государство создает нормативно-законодательный пространство для деятельности фирм. Общественность формирует определенную систему взглядов на события, происходящие создает условия для поддержания или устранения тех или иных процессов.

Организация потеряла бы всякий смысл, если бы внутри ее не было разделения труда. Разделение труда это специализация и закрепление за людьми четко определенных функций, задач. Распределение общей работы на составляющие компоненты называется горизонтальным разделением труда. Его примерами могут быть процессы приготовления и подачи пищи в ресторане, работа на конвейерах. На уровне фирмы в целом горизонтальное разделение труда "может быть представлен выделением материально-технического обеспечения, производства, маркетинга. В больших организациях горизонтальное разделение труда обусловливает создание подразделений, которые называют отделами или службами.

Работа в организации оботельным требует выполнения функций координации совместных действий людей. Разделение труда, при котором отделяются виды деятельности по координации работы, называют вертикальным разделением труда. Он создает основу для управления, которое является существенным компонентом организации. Работа по управлению становится особым специальным видом деятельности и порождает руководителя, который имеет отличные от других видов деятельности обязанности и ответственность.

В современных организационных системах управленческая работа имеет очень большой объем, поэтому необходимо ее деление на определенные части. Разделение управленческого труда может иметь горизонтальный и вертикальный характер. При горизонтальном распределении выделяются руководители определенных подразделений, в том числе начальник отдела кадров, начальник производственного отдела, начальник службы сбыта. Есть руководители, функция которых заключается в координации всей работы других руководителей. Эта цепочка может иметь несколько звеньев, пока не закончится в координации работе не управленческого круга лиц. Такой вертикальное разделение труда создает уровни управления, для каждого из которых определяется должность руководителя.

На каждом уровне формируется соответствующий объем управления. Он включает определенную функциональную сферу, то есть круг обязанностей, полномочий и ответственности, которые возникают во время выполнения соответствующей работы. Например, функциональная сфера начальника отдела маркетинга предусматривает обеспечение всех видов деятельности, связанных с продвижением продукта до потребителя.

Для обеспечения рационального функционирования организация должна создать соответствующую структуру: соотношение уровней управления, иерархия связей функциональных сфер. Структуру управления можно определить как объединение людей на основе взаимной договоренности о распределении задач и полномочий внутри организации.

Организационные структуры, создаются, зависят от характера производственно-хозяйственной деятельности предприятий, технологий, используемых, размера фирмы, способностей и характера людей, особенностей внешней среды, жизненного цикла предприятия.

Главными принципами, которые должны быть учтены при формировании организационной структуры, являются: оперативность передачи управленческого воздействия, функциональная четкость при решении поставленных задач, равномерность нагрузки на все звенья управления, способность к изменениям.

Главная цель создания организационной структуры, как считал Ф. У. Тейлор, обеспечить единый лучший путь выполнения работы.

Следует отметить две крайние модели организационных структур: механическую и органическую. Между ними существуют различные типы организационных структур. Эффективным типом организационной структуры считают структуру, которая соответствует стратегии компании, ее внутренней и внешней среде.

Механическая структура является эффективной при относительно стабильных внешних условиях, незначительных изменениях спроса, отсутствия ярко выраженной конкуренции, незначительных потребностях в новой технологии и совершенствовании продукции.

Определяющими особенностями механической структуры являются:

глубокая специализация;

четкое распределение полномочий;

исключительно централизованное принятие решений.

Как правило, механическая структура является достаточно формальной и малогнучкою, для нее характерен бюрократический менеджмент.

Органическая структура является эффективной для внешней среды, быстро меняется. Эта структура имеет следующие особенности:

гибкость, изменчивость внутренних полномочий в зависимости от обстоятельств;

обмен информацией по вертикали и горизонтали;

высокая степень автономии при решении задач.

На основе этих моделей формируются различные типы и формы организационных структур. Следует различать такие структуры, как линейная, функциональная, линейно-функциональная, структурная организация по видам продукции, структурная организация, ориентированная на рынок (или потребителей), программно-целевая, матричная.

простыми и базовыми структурами управления является линийна и функциональна.

При линейном типе управления подразделения низового уровня находятся в непосредственном подчинении высшего руководства. Каждый работник подчинен и подотчетен только одному руководителю. Линейная структура может быть построена по принципу как горизонтального, так и вертикального разделения труда. В первом случае руководитель принимает решение, а на низовых уровнях осуществляется распределение функций между исполнителями, во втором существует сложный цепной распределение полномочий среди руководителей, вплоть до функций исполнительной труда.

Линейная структура может быть применена в небольших по размеру фирмах, где нецелесообразна узкая специализация управленческих функций и необходима жесткая централизация функций контроля.

Недостатками такой организационно-управленческой структуры являются:

невозможность использования в чистом виде в сложных организациях;

сложность в осуществлении компетентного профессионального руководства;

сложность при появлении новых задач. Функциональная структура построена по принципу распределения работ (функций), выполняемых в организации.

В этой структуре каждое подразделение имеет четко определенные задачи (функциональные сферы). В этом случае в управлении следуют принципу жесткого централизма. Если эту структуру сделать более детальной и в каждой функциональной сфере выделить подразделения, которые зависят от начальников отделов, то получим линейно-функциональную структуру управления.

Преимуществами функциональной структуры являются:

глубокая специализация по видам деятельности на основе объединения похожих работ и операций;

высокий профессиональный уровень, компетентность управления;

эффективность разграниченных видов деятельности. Однако эта структура также не лишена некоторых недостатков,

в частности:

узкоспециализированная и ограничена работа подразделений;

отсутствие координации и обмена опытом на горизонтальном уровне;

низложиена гибкость в принятии решений.

На основе функциональной структуры управления создаются организации по видам продукции. При этой структуре подразделения имеют четкую и продуманную построение. Они не передают друг другу изготовления продукта или его составных частей. Весь "жизненный" цикл товара в фирме сосредоточен в одном подразделении от начала до конца. При такой организации управления производством низовые подразделения имеют большую самостоятельность в принятии решений в сфере как производства, так и управления и могут существенно влиять на изменение стратегии компании.

Преимуществами этой структуры являются:

полный контроль за продвижением товара в "жизненном" цикле;

концентрация на каждом уровне управленческих и исполнительных функций;

скорость принятия решений на основе прямой координации и взаимодействия.

Другой разновидностью функциональной структуры является оперативная структура, ориентированная на рынок или потребителя.

Основным принципом построения этой структуры является зависимость процессуальной функции фирмы от типа потребителя, группы клиентов, сегмента рынка.

С помощью этой структуры достигается наиболее полное удовлетворение интересов и потребностей определенной категории потребителей. В основе ее формирования лежит четкая сегментация рынка.

Преимуществами такой организации являются:

хорошо информирования о необходимости тенденции некоторых рынков, потребителей;

высокая степень автономности подразделений, где сконцентрирован весь цикл производственного процесса.

Главными недостатками этой структурной организации являются:

отсутствие координированной работы между звеньями управления;

разбросанность функции управления, невозможность концентрации функции контроля за всеми подразделениями.

Недостатки двух рассмотренных систем могут быть преодолены в синтезированной дивизиональний структуре, где круг функциональных полномочий распределены как по продукту, так и по потребителям.

Рассмотрены организационные структуры принадлежатьь к так называемым формальных структур, то есть они имеют достаточно постоянный характер. Но предприятию или фирме приходится часто сталкиваться с задачами временного или экстренного характера. В такой ситуации начинают работать "проектные" организации, которые имеют неформальный характер; их создают для решения специфических задач, возникающих как внутри организации, так и за ее пределами.

Применение такой структуры предполагает выделение ответственных за конкретный проект разработки и выпуска новой продукции наряду с работой функциональных органов подразделений. Проекты могут иметь "внешний" характер, то есть основываться на конкретных заказах, поступающих извне. Главной задачей организации со структурой "внутренних проектов" является саморазвитие предприятия. Часто "внутренними проектами" занимаются специальные "группы поиска".

Главными принципами "проектной" организации являются:

создание системы управления, при которой в основе права на принятие решения компетентность, а не официальная должность;

свободный обмен информацией на всех уровнях управления;

распределение функций централизованного контроля между официальными и неофициальными уровнями структуры.

По мере перемещения все новых функций управления «вниз» для работников начинает формироваться новый способ организации, который получил название матричного типа управления.

Его основные черты:

локализация важнейших функций на непосредственно производственном уровне и их интеграция с производственными функциями;

резкое сокращение функций надзора и контроля в персонала управления;

прекращение роста или даже уменьшение числа уровней между "верхами" и "низами" в производственно-управленческой иерархии -

преобразования контрольных функций персонала на промежуточных уровнях на функции "поддержки";

рост прослойки высших руководителей и преобразования управления на коллективный процесс,

развитие рабочего представитества на местах;

формирование важнейших стратегических решений в диалоге управленцев с представителями НЕ управленческого труда.

При матричном управлении создается достаточно устойчивая структура "двойного" управления, в которой управление по определенным продуктам делится на отдельные участки (производство, поставка, кадры, сбыт). Но одновременно эти подразделения контролируют производство других продуктов или участковую звено, интересы некоторой группы потребителей. При этом существуют достаточно развитые подразделения, отвечающие за отдельные функциональные »проекты".

Преимуществом матричного управления является высокая степень гибкости стратегического управления. Но одновременно повышается сложность системы управления, вероятность сбоев, неувязок между различными звеньями "матрицы".

Список использованной литературы

1. Конституция Украины. & Mdash; К., 1996.

2. Закон Украины от 7 февраля 1991 "О собственности" // Законы Украины. - М .: АО "Книга", 1996. - Т. 1.

3. Закон Украины от 26 февраля 1991 "О предпринимательстве" // Там же.

4. Закон Украины от 1 марта 1991 "О занятости населения" / / Там же.

5. Закон Украины от 27 марта 1991 "О предприятиях в Украине" // Там же.

Загрузка...