Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...

Средства стратегического менеджмента страховщика

Свидетельством бурных процессов становления страхового рынка Украины за 10 лет ее независимости является создание более 800 страховых компаний, сокращение их числа 180-ти, дальнейший рост до 300 и снова ожидаемое сокращение их числа путем ликвидации, присоединения, слияния, реорганизации и др. после принятия изменений в Закон Украины "О страховании". Безусловно, в большинстве страховых компаний эти процессы происходили на фоне активной, с тем или иным эффектом, аналитической работы работников высшего (топ) и среднего (мидл-) менеджмента. Но какой же должна быть эта работа учитывая предложения современных научных разработок? Основными составляющими и направлениями этой деятельности современный менеджмент, как наука, предлагает такие п память:

1. Формирование миссии, видения, целей, задач ( "целеполагания") компании, в социальной психологии определено как "образ потребного будущего".
2. Позиционирование компании на рынке, то есть ее сравнительный анализ с другими, исследования пройденного и оценка имеющегося.
3. Прогнозирование возможных дальнейших вариантов и перспективы развития.
4. Выбор и составления оптимального стратегического плана.
5. "Разработка сценариев", то есть исследования вариантов ситуационных моделей и планирования действий на случай непланового развития, нежелательного или кризисного состояния реальной ситуации.

Можно утверждать, что осознание и формирование потребности в осуществлении на практике этих этапов не вызывает у менеджеров страховщика осложнений и возражений. На стадии выбора приоритетных качественных плановых параметров проблема возникает и полностью проявляет себя при определении их финансовых (математических) величин, то есть желаемых, ориентированных или индикативных показателей. Здесь уже сказывается норма, что "не может быть выполнено то, что не может быть измерено".

Итак, на что же ориентироваться? Поиск ответа на этот вопрос может быть достигнут методом бенчмаркинга (benchmarking), разработанным в последнее десятилетие,что приобретенное все большую популярность среди менеджеров и специалистов маркетинга. Этот метод дает возможность провести сравнительное тестирование собственных бизнес-процессов с процессами, которые происходят в ближайших конкурентов и у коллег, достигших лучших показателей на определенных участках. Этот метод потенциально дает возможность выполнить позиционирование, создать "картину нужного будущего", определить стратегические направления развития и сформировать параметры следующего этапа в намеченном развития. Порядок осуществления этих операций достаточно хорошо освещен в научных изданиях. Однако этот метод является не более чем теоретический алгоритм действий, при практическом применении опять же сводится к суб объективного выбора качественных параметров и их количественной оценки.

Интересно, какие из указанных параметров для метода бенчмаркинга может предложить украинский страховой рынок? Обзор аналитических материалов относительно процессов на страховом рынке показывает, что для так называемых рейтингов страховых компаний, как правило, применяется по 5-7 показателей. Дальнейшие рассуждения позволяют сделать вывод, что этих показателей на целый порядок меньше, чем требуют метод бенчмаркинга и реальные ситуации хотя бы при тактическом планировании деятельности отраслевых (по видам страхования) и обеспечивающих подразделений страховщика.

Кроме того, даже беспристрастное рассмотрение этих 5-7-ми показателей свидетельствует если не о полном отсутствии системы оценивания, как результат чего подается обобщенный рейтинг, то об элементах некорректности сравнения наверное. При этом нет оснований обвинять в необ объективности или критиковать авторов указанных рейтингов. Их намерения и желания понятны. Но видно, что проблема гораздо сложнее как для страховщиков, так и страхователей.

В основном как основные показатели в этих рейтингах применяются объемы или имеющихся активов страховщика, или валового сбора страховых премий. Возьмем для примера "Рейтинг страховых компаний Украины за 2000 год" (еженедельник "Бизнес" (№ 13 (428),26 марта 2001), где приведены данные 116-ти компаний.

Страховщиков проранговано по размерам активов. Рассматривая первые десять компаний, возникает вопрос: есть о объективным лидером компания:
- что оплатила перестраховщикам 95% полученных премий?
- уровень убыточности в которой (отношение страховых выплат к страховым платежам) составляет 0,086%?
- в какой отношение страховых резервов к активам ( "важнейшего показателя" согласно приведенной публикации в "Бизнесе") составляет 9,42%?

Или не впечатляет специалиста "о объективность" этого рейтинга?

А как отнесется к такому "оценивания" страховщик с нижней трети этого рейтинга, который имеет убыточность такую, как средняя на рынке, сбалансированный страховой портфель, довольно приличный валовой сбор страховых платежей в не самой мощной финансовом регионе нашего государства и безупречную репутацию в течение 5-8 лет пребывания на рынке? Да еще и при полном отсутствии того, что называется "кэптивом"? Пожалуй, есть над чем задуматься, рассматривая этот "рейтинг". Но приведенное это лишь доказательство того, что указанные 5-7 параметров базовыми для метода бенчмаркинга назвать нельзя. Не считая даже фактор полного отсутствия интегральной оценки. Понятно, что перечень параметров должен быть значительно расширен при условии учета их взаимодействия. (Как тут не вспомнить принцип "движения эскадры", скорость которой определяет скорость самого медленного корабля?)

После этих соображений логичной возникает необходимость расчленить характеристики страховой компании согласно разделов базовых параметров по методу: а) сильные стороны; б) слабые стороны; в) благоприятные возможности; г) угрозы. Не рассматривая в этой статье широко известную методику SWOT-анализа, все же представляется целесообразным отметить следующее.

Для страховщика важнейшим является определение: собственных сильных сторон и благоприятных факторов. Эти обстоятельства есть не что иное, как имеющиеся потенциальные возможности и неиспользованные (скрытые) резервы для реализации стратегической цели. (Слабыестороны и угрозы, конечно, также должны учитываться, но первоочередной целью их обработки является локализация и, по возможности, устранение учитывая потребности безопасности бизнеса.)

Одним из главных оговорок SWOT-анализа является то, что "сильные стороны и благоприятные факторы без фактической их реализации иллюзия ". Это предостережение можно прокомментировать и так, что имеющиеся возможности мимолетные, завтра они могут быть потеряны, а новые, если они и будут, требовать поиска и идентификации.

Расчленив характеристику состояния компании по разделам и базовыми параметрами, у проектантов стратегического менеджмента может возникнуть желание немедленно выполнить то, что является наиболее простым и малозатратным (финансово и во времени). Но это не всегда правильно. С чего же начать?

В 1990 году в США опубликована соответствующая методика под названием "Система сбалансированных показателей» (ССП) (авторы Р.Каплана, профессор Harvard Business School, и Д.Нортона, президент Renaissance Strategy Group, Inc.), содержащий методику стратегического планирования и оценки результативности

СЗП это методика управления, трансформирует видение (картину потребного будущего) в инструмент определения стратегических целей, эффективного информирования исполнителей относительно стратегических целей и контроля этапов достижения стратегических целей. Важно то, что эта методика предоставляет стратегии возможность: измерения, контроля, сочетание стратегических целей в единый компекс действий, учитывая собственного бизнеса согласно финансовых и нефинансовых показателей.

По этой методике при развязку язвенная задач стратегического менеджмента этапами построения ССП является определение прогнозируемых характеристик, их параметров и мероприятий для достижениях в сферах финансов, маркетинга, внутренних бизнес-процессов, инвестиций и роста и налаживания взаимосвязи связей между этими показателями.

Количество характеристик и параметров каждого раздела схемы ( "финансы", "потребитель" и др.) Не ограничено. Но хронология последовательностидостижения этапов определенных параметров качественных характеристик при стратегическом планировании устанавливается методом сетевого графика.

Какие же характеристики (разделы) для изучения, позиционирования, бенчмаркинга и прогнозирования можно было бы предложить в деятельности страховщика? По нашему мнению, среди них основными являются:
- Выходные финансовые показатели (уставный фонд, активы, резервы и т.д.);
- Специализация страховщика, баланс портфеля, валовые поступления;
- деятельность по оптимизации организационно-штатной структуры;
- Подготовка топ и мидл-менеджмента;
- кадровое обеспечение; мотивация труда; корпоративная культура;
- Система обучения, подготовки и повышения квалификации кадров;
- Маркетинг: внедрение новых продуктов и корректировки имеющихся; инновационная деятельность; исследования и сегментация рынка; каналы сбыта; программа "Потребитель"; информационное обеспечение деятельности; реклама и связи связки с общественностью;
- Экономический анализ и актуарный обеспечения; инвестиционная деятельность;
- Сеть обособленных подразделений и работа со страховыми посредниками;
- Правовое обеспечение; урегулирования и минимизация убытков;
- Политика перестрахования;
- Контрольно-ревизионная система и организация внутреннего аудита;
- оптимизация накладных расходов; материально-техническое обеспечение;
- Другие.

Понятно, что перечень этих разделов не является исчерпывающим, и для дальнейшей работы те разделы, которые будут взяты на углубленное исследование и контроль, должны быть в свою очередь разложены на главы и статьи. Кстати, следует, что контролируемыми с различным периодом и частотой должны быть практически все показатели, иначе они переместятся за пределы влияния. Каждая из этих статей и является качественной характеристикой, которая должна быть математически определена и оценена. При этом, компетенцией топ-менеджмента является определение минимально допустимого, оптимального (в соответствии с взятого периода) и максимального значения указанных параметров. (Длительное превышение определенных одного или нескольких максимальных параметров также является признаком возможных ошибок или отклонений в стратегических решениях).

Для интегральной оценки состояния компании каждому из параметров должна быть определена удельный вес (степень влияния на стратегические процессы в компании). Суммарная площадь определенных параметров и может быть выбрана страховщиком как базовая интегральная оценка деятельности.

Загрузка...