Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Управление текучестью кадров на предприятии

Управление текучестью кадров на предприятии

План

1. Управление текучестью кадров на предприятии

2. Управление безопасностью персонала

Процесс формирования стабильного трудового коллектива предусматривает следующие этапы (рис. 11.3):

1) оценка текучести кадров (количественная с помощью расчета коэффициента текучести и качественная выявление причин, факторов и мотивов текучести кадров);

2) разработка мероприятий по сокращению текучести кадров;

3) управление трудовой дисциплиной.

Текучесть кадров это совокупность увольнений работников по собственному желанию или за прогулы и другие нарушения трудовой дисциплины.

Состояние процесса текучести кадров на предприятии характеризуется коэффициентом текучести кадров (Кпк)

где Rз количество уволенных работников с предприятия за определенный период; Rнз количество неизбежно уволенных работников за соответствующий период (в связи с выходом на пенсию, в армию, в декретный отпуск, при направлении на учебу, по состоянию здоровья, по сокращению штатов) Rсер. среднесписочная численность работников за соответствующий период.

Если: Кпк & lt; 0,1 текучесть кадров на предприятии низкая;

0,1? КПК? 0,2 текучесть кадров на предприятии средняя;

К & gt; 0,2 текучесть кадров на предприятии высока;

С качественной стороны процесс текучести кадров характеризуется: причинами, факторами и мотивами текучести.

Причины текучести кадров по происхождению делятся на три группы:

связанные с семейно-бытовыми обстоятельствами;

связанные с неудовлетворенностью условиями труда и быта;

связаны с нарушениями трудовой дисциплины.

Причины увольнения, вызванных недовольством условиями труда и быта, тесно связанные с факторами текучести.

Во факторами текучести кадров понимают условия труда и быта работников (содержаниеи организация труда, система морального и материального стимулирования, организация производства и управления, стиль руководства и взаимоотношения в коллективе, система профессионального продвижения, обеспеченность жильем, санитарно-гигиенические условия труда и т.д.).

Факторы текучести кадров по степени возможного целенаправленного воздействия на них разделяют на 3 группы:

вполне управляемые (условия труда и быта)

частично управляемые (удовлетворенность коллективом, взаимоотношениями, формами мотивации)

неуправляемые (естественно климатические факторы). Целенаправленно воздействуя на первые и вторые, можно значительно снизить текучесть.

Так, предварительный инструктаж снижает текучесть кадров, а ощущение перегруженности ее увеличивает. Снижает текучесть чувство, что человек может влиять на производственные процессы. Работники более добросовестно и с большим внутренним желанием выполняют ту или иную работу, если сами в полной мере будут отвечать за нее, получат возможность довести ее до конца. Удовлетворенность приносит свобода в выборе темпа и очередности выполнения задания, возможность внесения в процесс своего нового.

Основными мотивами текучести кадров на предприятии являются:

низкая зарплата отдельных групп работников в связи с плохой организацией труда и производства;

отсутствие ритмичности работы, систематическая работа в сверхурочные часы и выходные дни;

несоответствие выполняемых работ уровню квалификации и основной профессии, неопределенность перспектив профессионального продвижения;

тяжелые и вредные условия труда;

плохие отношения в коллективе, с администрацией;

неудовлетворенность профессией.

Выявление мотивов, факторов и установление причин текучести кадров осуществляется с помощью специальной процедуры, выполняемой рабочими кадровой службы. В процедуру входят: изучение личных данных, беседы с работниками, освобождаются, а также с его товарищами, коллегами и непосредственным руководителем, результаты которых заносятся в журнал по учету увольь.

Управление текучестью кадров на предприятии заключается в сведении к минимуму противоречий между потребностями, интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения.

Меры по сокращению текучести кадров делятся на следующие группы:

1) технико-экономические (улучшение условий труда, совершенствование системы материального стимулирования и нормирования труда, повышение степени автоматизации работ, развитие новых форм организации труда и т.д.)

2) организационные (совершенствование процедур приема и увольнения работников, системы профессионального продвижения, работа с молодежью и т.д.)

3) воспитательные (формирование у работников ответственного отношения к труду, сознательной дисциплины, культуры поведения и т.д.)

4) социально-психологические (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, системы морального поощрения и т.д.)

5) культурно-бытовые (улучшение культурно-массовой и спортивной работы, увеличение обеспеченности жильем, детскими учреждениями, базами и домами отдыха и т.д.).

Киселев А., начальник отдела кадров компании "Банкомсвязь", отметил: "В последнее время для содержания работников все более актуальным становится использование категорий более высокого уровня, чем деньги. Это и привлечение ключевых работников в процессы разработки стратегии компании и формирование механизма обмена важной информацией по основным вопросам деятельности. Но при этом необходимо сравнивать запросы и ожидания работников с их нынешней и будущей ценности для компании. Выходить следует из того, какой доход принесет работник путем реализац ии собственного потенциала. Такие программы лучше начинать с изучения мотивационных потребностей работников, степени их удовлетворенности работой, потенциала роста в данной должности. Мероприятия по содержанию ключевого работника необходимо принимать сразу после его прихода в компанию иначе будет поздно. Но удерживать стоит до определенного предела в случае "перебора" это будет или очень дорого, или работник начнетшантажировать работодателя. Если дела в компании важны, то никакими мотивационными программами не удастся удержать людей, тем более ценных работников. Людям ничего не остается делать, как искать себе новое место работы. В стабильной перспективной компании высокая мотивация профессионала к реализации личного потенциала "[85].

Для управления процессами текучести кадров огромное значение имеет сбор и анализ информации о них. Считается целесообразным, в первую очередь, собирать сведения о: общее количество работников, уволившихся; женщин, освободившихся; лиц в возрастных категориях до 18 лет, 19-30 лет, старше 50 лет о работниках с низкой и высокой квалификацией; со стажем работы не менее 3 и более 10 лет с профессиональной, высшим и средним специальным образованием.

Исследованиями, например, установлено, что стремление перейти из одного предприятия в другое обратно пропорционально возрасту. Пик переходов заканчивается в 24-25 лет. Чаще меняют работу работники низкой квалификации, не имеющих перспектив, семьи, меньше зарабатывают, далеко живут от места работы.

Данные о работниках освободившиеся заносят, как правило, в книгу выбытия, в которой делается запись о причине увольнения, и на специальные карточки. Последние могут содержать такие позиции, как: дата рождения, пол, образование, год окончания учебного заведения, место работы, должность, квалификация, профессия, стаж на предприятии, сколько раз работник менял профессию, сколько раз он менял подразделение, причины увольнения.

Подробное изучение текучести кадров осуществляется с помощью специальных обследований в двух направлениях:

для создания общего портрета работников, освобождаются (на основе данных о: пол, возраст, семейное положение, количество детей, общее и профессиональное образование, стаж, тарифный разряд, заработную плату за последние несколько месяцев)

для изучения причин увольнения, в качестве которых могут выступать: неиспользование по специальности, неудовлетворенность работой, условийами и режимом труда, заработком, невозможность учиться, плохие отношения с администрацией и с коллегами, рождение ребенка, отсутствие мест в детских учреждениях, длительные поездки.

Фурцева Т., консультант кадрового агентства "Помощь", отметила: "Содержание программы по содержанию работников во многом зависит от того, на какой стадии развития находится компания. Если компания в начале пути, растет, нарабатывает клиентов, то и люди ей нужны с соответствующими качествами. Но когда ситуация стабилизируется, то и работники нужны другие, не кризис-менеджеры, а такие, которые смогут тащить на себе много рутины. когда мы определим, что же для нас критическими навыками в данный период развития компании, которые мы не можем себе доз волит потерять и должны содержать любой ценой, разрабатываем программу по содержанию этих критических навыков. Для того, чтобы лучше понять, чем можно мотивировать специалиста, нужно определить, на какой карьерной стадии он находится. Если на ранней, то хорошей мотивацией для работы может стать перспектива карьерного роста, продвижения, наработки опыта. Для средней карьерной стадии важно "переключения" функций, расширение полномочий, семья. На высшей карьерной стадии очень хорошим мотиватором может стать привлечение специалиста к обучению молодежи, коучинга [85].

На крупных предприятиях данные о текучести целесообразно анализировать по профессиям, подразделениями, должностями, причинами, возрастным группам работников, уволившихся.

Углубленный анализ можно проводить раз в год, а количественную оценку по подразделениям ежемесячно. Это позволяет уточнить причины и своевременно предусмотреть меры по стабилизации кадров.

В процессе управления текучестью кадров целесообразно определять показатель удовлетворенности работников предприятием (Кз) [6]

Проблемы неудовлетворенности работников изучаются с помощью анкет. Анкета для исследования удовлетворенности работников трудом может состоять из следующих вопросов:

1. Объект неудовлетворенности (режим несоответствие квалификации, уровень ответственности, отношение к руководству, в коллективе, заработная плата, перспективы, социальные отношения, несправедливость, напряженность и т.д.).

2. Куда есть желание уйти (другое подразделение, предприятие).

3. Причина решения.

При анализе текучести кадров особое внимание необходимо обращать на «потенциальную текучесть», обусловленную скрытой неудовлетворенностью работников, ее необходимо сравнивать с реальной и исследовать по группам работников, уволившихся и причинам увольнения. Если, например, скрытая текучесть высокая, а реальная низкая, в коллективе действуют внутренние стабилизирующие факторы.

На основе данных, полученных с помощью анкетирования работников, можно определить коэффициент потенциальной текучести кадров (КПП) [6]

В некоторых случаях целесообразно рассчитывать коэффициент интенсивности текучести (Кип) [6]

Поскольку люди часто сами не всегда точно знают причины увольнения или не хотят их называть, для подробного анализа текучести лучше использовать специальные анкеты и анкеты для анализа мотивации к труду, из которых можно получить необходимую информацию. Данная информация дополняется изучением ситуации на месте, там, где оказалось больше всего недовольных. В частности, речь идет о: заработную плату, ее формы и системы, морально-психологический климат, условия труда, состояние рабочей среды, обеспеченность людей жильем.

Управление безопасностью персонала

Охрана труда это система обеспечения безопасности жизни и здоровья работников в процессе трудовой деятельности, включающая правовые, социально-экономические, организационно-технические, санитарно-гигиенические, лечебно-профилактические, реабилитационные и иные мероприятия.

Условия труда это совокупность факторов производственной среды, влияющие на здоровье и работоспособность человека в процессе труда.

На формирование и изменение условий труда влияют три группы факторов:

1. Социально-экономические

1.1. нормативне и законодательное регулирование социально-экономических и производственных условий труда (продолжительность рабочего времени, режима труда и отдыха, санитарные нормы и требования, система контроля за соблюдением действующих законов, требований и правил в области условий труда).

1.2. Социально-психологические факторы, характеризующие отношение работника к труду и его условий, психологический климат в производственных коллективах, эффективность льгот и компенсаций за работу, связанную с неблагоприятными воздействиями.

2. Организационно-технические

2.1. Средства труда (производственные здания и сооружения, санитарно-бытовые устройства, технологическое оборудование, инструменты, приспособления);

2.2. Предметы и продукты труда (сырье, материалы, заготовки, полуфабрикаты, готовые изделия);

2.3. Технологические процессы (физические, механические, химические и биологические воздействия на обрабатываемые предметы труда, способы их транспортировки и хранения и т.д.)

2.4. Организационные формы производства, труда и управления (уровень специализации производства, его масштабы и массовость, сменность работы предприятия, перерыва, непрерывность производства, формы разделения и кооперации труда, ее приемы, режимы труда и отдыха в течение рабочей смены, недели, года, организация обслуживания рабочего места, структура предприятия и его подразделений, соотношение функционального и линейного управления производством и др.).

3. Природные факторы.

Они имеют особое значение при формировании условий труда в сельскохозяйственном производстве, на транспорте, в строительстве и т.д..

Виды нормативных правовых актов по охране труда

1. Стандарты системы стандартов безопасности труда.

2. Санитарные правила и нормы, гигиенические нормативы.

3. Правила по охране труда (межотраслевые и отраслевые).

4. Правила безопасной эксплуатации.

5. Правила безопасности (пожарной, по взрывам, электрической, ядерной, радиационной, лазерной, биологической, технической).

6. Правила защиты (например, от статичнои электричества).

7. Строительные нормы и правила.

8. Инструкции по охране труда, в том числе типичная отраслевая.

9. Организационно-методические документы (межотраслевые и отраслевые): положения, указания, рекомендации.

Основываясь на нормативах, которые приводятся в этих документах, работники службы управления персоналом должны осуществлять работу по:

определения уровня безопасности труда на каждом рабочем месте;

принятия решений по повышению уровня безопасности труда к нормативному;

ликвидации рабочих мест с неблагоприятными условиями труда.

Если отсутствует возможность довести уровень безопасности до приемлемого в силу специфики производства, следует решить вопрос о компенсации за работу в таких условиях и научить работников методам защиты здоровья на данных рабочих местах. Опасные по условиям труда рабочие места должны находиться под постоянным контролем службы управления персоналом.

В штат Центрального горно-обогатительного комбината введен производственного психолога, разработаны тесты, которые позволяют найти так называемую "склонность к риску", что при определенных условиях может привести к производственного травматизма. Предполагается, что работники наиболее опасных специальностей будут проходить такое тестирование, и при необходимости им будет предлагаться менее рискованная работа. Чтобы стимулировать повышение безопасности труда, директор ЦГОК предложил проведение своеобразных соревнований между цехами. Одно из них, направленное на снижение уровня производственного травматизма, проходит под девизом: "За высокопроизводительную работу без травм и аварий!". Второе соревнования также имеет прямое отношение к безопасности труда. Рабочие стараются выполнить максимальный объем работ, чтобы побольше заработать. А вот вторая часть, входит в их обязанности, то есть техническое обслуживание, часто упускается. Из-за этого происходит много аварий. В связи с этим директор ЦГОК установил ежемесячную премию за качественное техническое обслуживание [103].

Резюме

Вилильнення персонала это вид деятельности, предусматривающий комплекс мероприятий по соблюдению правовых норм и организационно-психологической поддержке со стороны администрации при увольнении работников предприятия.

Увольнение персонала предприятия требует: соблюдения трудового законодательства; четких, максимально объективных критериев отбора; привязки к рабочим местам; минимизации затрат и получения экономии; предотвращения последующих и связанных с высвобождением расходов; открытости; информирование; компенсаций и помощи в трудоустройстве.

Гибкая политика занятости предприятия заключается в ее поддержке и рационализации и предусматривает: прекращение найма, когда на место высвобождаемого НЕ нанимаются новые работники; сокращение рабочего времени путем снижения продолжительности рабочего дня и (или) рабочей недели, отмены или сокращения масштабов внутреннего совместительства и сверхурочных работ; прекращение выдачи заказов на сторону; направление на обучение с отрывом от основных занятий и предоставления неоплачиваемых отпусков; использования внутренних венчуров; стимулирование увольнений по собственному желанию (на основе предложения денежных компенсаций, стимулирование досрочного выхода на пенсию) аутплейсмент; освобождение отдельных работников за различные нарушения; массовые увольнения (является последним средством при недостаточности индивидуальных мероприятий).

В соответствии с трудовым законодательством при увольнении по сокращению штатов преимущественное право на оставление на работе предоставляется: работникам с более высокой производительностью труда и квалификацией; семейным работникам (тем, что имеют двух и более детей и тем, в семье которых нет других лиц с самостоятельным заработком) в случае равной производительности труда; работникам, имеющим длительный стаж непрерывной работы на данном предприятии; работникам, получившим на предприятии профессиональное заболевание; работникам, повышающим свою квалификацию без отрыва от производства в высших и средних специальных учебных заведениях в соответствии с испонуванои работы.

В первую очередь, как правило, сокращают работников низкой квалификации и тех, кому проще найти работу. Эти критерии могут формулироваться законодательством или трудовым договором.

Работники, высвободившиеся делятся на две части: лица, не прошедшие аттестацию, систематически нарушают дисциплину или те, которые "вписываются" в предприятие по той причине, что функции, которые выполнялись ими прежде, стали ненужными; работники, предприятие хочет оставить, но уже в новом качестве.

недирективной (нежесткие) формы сокращения персонала связаны с доведением до индивидуального сознания каждого работника необходимости изменить свое поведение, место в структуре, задуматься о необходимости оставаться именно в этом предприятии. Основной инструмент недирективного сокращение эмоционально-ценностные мотивы при формировании решения об увольнении, и, в конечном итоге, принятие каждым решения или преодоление негативного отношения к решению руководства

Загрузка...

Страницы: 1 2