Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Планирование и подготовка кадрового резерва

Планирование и подготовка кадрового резерва

Кадровый резерв это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью определенного ранга, прошедших процедуру отбора и систематическую целевую квалификационную подготовку.

Работа с резервом, как и многие другие технологий кадровой работы, является комплексной.

Взаимосвязь кадрового менеджмента и направлений работы с кадровым резервом представлено на рис. 10.4.

Выделяют следующие типы кадрового резерва;

1. По виду деятельности:

а) резерв развития группа специалистов и руководителей, готовящихся к работе в рамках новых направлений (при диверсификации производства, разработке новых товаров и технологий);

б) резерв функционирования группа специалистов и руководителей, которые должны в будущем обеспечить эффективное функционирование предприятия.

2. По времени назначения:

а) оперативный резерв (состоит из дублеров кандидатов на замещение определенных ключевых должностей, которые готовы приступить к работе немедленно или в ближайшем будущем).

В него входит часть должностей, которые станут вакантными в ближайшее время и требуют конкретной подготовки кандидатов;

б) стратегический резерв (молодые работники с лидерскими качествами, которые могут занимать эти должности в перспективе до 20 лет).

В то же время необходимо иметь общий, "безадресный" резерв на длительный срок.

Общие принципы работы с резервом руководителей:

подбор кандидатов в состав резерва по их нравственно-психологическими и деловыми качествами для решения задачи постоянного улучшения качественного состава руководителей;

соблюдение возрастного и образовательного цензов кандидатов на выдвижение (с учетом того, что подготовка профессионального руководителя на базе высшей школы занимает 4-6 лет, а расцвет творческой деятельности человека наступает в 35-40 лет, возраст кандидатов в резерв для выдвижения в руководители среднего уровня управления не должен превышать 25-30 лет)

рациональное определение оптимальной структуры и состава резерва с учетом того, что на каждую руководящую должность необходимо иметь не менее двух-трех кандидатов;

регулярный систематический поиск кандидатов в резерв руководителей на основе широкой гласности работы с резервом для выдвижения на предприятии.

При отборе кандидатов в резерв для конкретных должностей надо учитывать не только общие требования, но и профессиональные требования, которым должен отвечать руководитель того или иного отдела, службы и т.д., а также особенности требований к личности кандидата, основанные на анализе ситуации в подразделении, типе организационной культуры и т.д.

Источниками резерва кадров на руководящие должности являются:

руководители аппарата управления;

главные и ведущие специалисты;

специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров все специалисты предприятия, следующий уровень заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Методы отбора руководящих кадров в состав резерва делятся на три группы: прогностические, практические, лабораторные (рис. 10.5).

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей предприятия и его подразделений и, прежде всего, ключевых. Если предприятие не может набрать команду руководителей из своих работников, это признак его слабости.

При выдвижении в резерв, прежде всего, учитывают, как человек справляется с текущей работой. Для руководителей это степень достижения целей предприятия или подразделения; для специалистов тщательность, творческий подход, своевременность выполнения задач. Контроль за этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы.

Выделяют следующие этапы работы с резервом управлинських кадров (рис. 10.6):

1. Анализ потребности в резерве.

Прежде, чем начать процедуру формирования резерва, следует:

спрогнозировать изменение структуры аппарата управления;

усовершенствовать продвижение работников по службе;

определить степень обеспеченности резервом номенклатурных должностей;

определить степень насыщенности резерва по каждой должности или группой одинаковых должностей (сколько кандидатур из резерва приходится на каждую должность или их группу).

В результате становится возможным определить текущую и перспективную потребность в резерве.

Для определения оптимальной численности резерва кадров необходимо определить:

потребность предприятия в кадрах управления на ближайшую или более длительную перспективу (до пяти лет)

фактическую численность подготовленного в данный момент резерва каждого уровня;

примерный процент выбытия из резерва кадров отдельных работников (например, из-за невыполнения индивидуальной программы подготовки в связи с выездом в другой район и др.)

количество руководителей, которые высвобождаются в результате изменения структуры управления, которые могут быть использованы для управленческой деятельности на других участках.

Эти вопросы решаются к формированию кадрового резерва и корректируются в течение всего периода работы с ним.

Для дальнейшего совершенствования работы по формированию резерва при составлении списков резерва необходимо учитывать следующие важные моменты

категории должностей, которые являются базовыми для создания резерва руководителя конкретного подразделения, дифференциацию резерва в зависимости от особенностей деятельности предприятия;

возможность подбора заместителей группы руководителей. При этом определяющим фактором должно быть мнение об их перспективности для дальнейшего роста по служебной лестнице по всем оцениваемым качествам;

персональную ответственность руководителей за рациональную расстановку определенной категории кадров.

На каждую должность в резерве желательно иметь минимум двухх кандидатов; второй всегда необходим для стимулирования к совершенствованию первого. Но работать с большим резервом трудно, а низкая вероятность назначения на должность снижает мотивацию к продвижению у работников.

Должностное структура резерва строится по трем уровням управления высшем, среднем и низшем соответствии с утвержденной номенклатурой должностей. Требования к претендентам (компетенция, личные качества, знания) формулируются с учетом специфики их будущих должностей и особенностей предприятия.

В качестве дополнительных условий часто задается минимальный общий стаж и требования к опыту работы в качестве линейного руководителя или специалиста в соответствующих подразделениях (исследовательских, штабных и т.п.). Если должность включена в систему матричного управления, могут предусматриваться требования к опыту работы во временных проектных группах. Иногда бывает необходимо предпринимательская практика, кроме того, в резерв не направляются работники со слабым здоровьем.

2. Формирование и составление списка резерва.

Данный этап включает:

формирование списка кандидатов в резерв;

создание резерва на конкретные должности.

В процессе формирования резерва следует определить:

кого можно и необходимо включить в список кандидатов в резерв;

из включенных в список кандидатов в резерв должен пройти обучение;

какую форму подготовки применить к каждому кандидату с учетом его индивидуальных особенностей и перспективы использования на руководящей должности.

Возраст кандидатов в резерв зависит от уровня должности. Согласно отечественной практики в состав резерва включаются мужчины до 45 и женщины до 40 лет. В США для руководителей среднего звена он равен 25-30 лет, а максимум 35 лет.

Решение о включении в состав резерва, имеет для работника большое мотивирующее значение, принимается первым руководителем предприятия. Исключение из резерва осуществляет он же с учетом возраста, состояния здоровья, неудовлетворительных результатов, показанныхво время пребывания в резерве. Таким образом, состав резерва регулярно пересматривается и обновляется.

Для формирования списка резерва используются такие методы:

анализ документальных данных отчетов, автобиографий, характеристик, результатов аттестации работников и других документов;

интервью (беседа) по специально составленному плану, анкетой или без определенного плана для выявления необходимой информации (стремлений, потребностей, мотивов поведения и т.п.)

наблюдение за поведением работника в различных ситуациях (на производстве, в быту и т.д..)

оценка результатов трудовой деятельности производительности труда, качества выполняемой работы и т.п., показателей выполнения заданий руководимым подразделением за период, который наиболее характерен для оценки деятельности руководителя;

метод заданной группировки работников сравниваются качества претендентов с требованиями должности того или иного ранга: под заданные требования к должности подбирается кандидат или под заданную структуру рабочей группы подбираются конкретные люди.

Метод предполагает формирование трех видов информационных массивов: профессиограмм всей номенклатуры руководящих должностей, фактографических данных и критериев качеств специалистов.

При формировании списков кандидатов в резерв (приложение Р) учитываются такие факторы, как:

требования к должности, описание и оценка рабочего места, оценка производительности труда;

профессиональная характеристика специалиста, необходимого для успешной работы в соответствующей должности;

перечень должностей, занимая которые работник может стать кандидатом на должность, резервируется;

предельные ограничения критериев (образование, возраст, стаж работы и т.п.) подбора кандидатов на соответствующие должности;

результаты оценки формальных требований и индивидуальных особенностей кандидатов на должность, резервируется;

выводы и рекомендации последней аттестации;

мнение руководителей и специалистов смежных подразделений, совета трудового коллектива;

результаты этинки потенциала кандидата (возможный уровень руководства, способность к обучению, умение быстро овладевать теорией и практическими навыками).

Наиболее весомыми факторами и критериями, подлежащими учету при формировании системы качеств руководителя по должности, что резервируется, являются:

мотивация труда интерес к профессиональным проблемам и творческому труду, стремление к расширению кругозора, ориентация на перспективу, успех и достижения, готовность к социальным конфликтам в интересах работников и дела, к обоснованному риску;

профессионализм и компетентность образовательный и возрастной цензы, стаж работы, уровень профессиональной подготовленности, самостоятельность в принятии решений и умение их реализовать, умение вести переговоры, аргументировать свою позицию, отстаивать ее и др.;

личностные качества и потенциальные возможности высокая степень интеллигентности, внимательность, гибкость, доступность, авторитетность, тактичность, коммуникабельность, организаторские склонности, нервно-психическая и эмоциональная устойчивость и т.д.

На стадии формирования списка резерва решаются такие задачи, как:

оценка кандидатов;

сопоставление совокупности качеств кандидата и тех требований, которые необходимы для должности, резервируется;

сравнения кандидатов на одну должность и выбор более подходящего для работы в должности, что резервируется.

По результатам оценки и сравнения кандидатов уточняется и корректируется предварительный список резерва.

3. Подготовка кандидатов.

Для формирования резерва, как правило, недостаточно отобрать способных к продвижению сотрудников важно правильно подготовить их к должности и организовать продвижение.

Для профессиональной подготовки работников могут быть использованы такие методы:

индивидуальная подготовка под руководством вышестоящего руководителя;

стажировку в должности на своем и других предприятиях;

обучение в институте и на курсах в зависимости от планируемой должности.

Для подготовки резерва разрабатываются и утверждаются администрацией три вида программ: общая, специальная, индивидуальная.

Общая программа включает теоретическую подготовку восстановление и пополнение знаний по отдельным вопросам науки и практики управления; повышение образования кандидатов, зачисленных в резерв, что связано с их прежней (базовой) подготовкой; обучение специальным дисциплинам, необходимым для повышения эффективности управления. Форма контроля сдачи экзамена (зачетов).

Специальная программа предусматривает разделение всего резерва по специальностям и подготовку, сочетает теорию и практику.

Подготовка осуществляется по следующим направлениям: деловые игры; решение конкретных производственных ситуаций по специальностям. Форма контроля разработка конкретных рекомендаций по совершенствованию определенного направления деятельности предприятия и их защиту.

Индивидуальная программа включает конкретные задачи по повышению уровня знаний, навыков и умений для каждого специалиста, зачисленного в резерв, по следующим направлениям: производственная практика на передовых отечественных и зарубежных предприятиях, стажировка на резервной должности.

Индивидуальные планы кандидатов разрабатываются непосредственными начальниками подразделений и утверждаются руководителями предприятий. Систематический контроль за выполнением индивидуальных планов осуществляется руководителями подразделений и работниками службы управления персоналом, ответственными за подготовку резерва.

Для всех передовых предприятий характерна интенсивная работа с кадровым резервом, конкретность подготовки, максимальное внимание высшего руководства. Периодически (не реже одного раза в год) необходимо оценивать достигнутые результаты и реалистичность плана работы с резервом и вносить изменения в соответствующие планы.

При этом нужно учитывать, что во время пребывания в резерве (2-5 лет) работники проходят подготовку к руководящей работе и должны быть вовремя назначенные на должность.

Веснин В. Р. проппонирует количественно характеризовать состояние работы с кадровым резервом на предприятии с помощью таких показателей [7]

1. Эффективность подготовки руководителей в рамках предприятия (эпид)

2. Текучесть резерва (През)

3. Средний срок пребывания в резерве (tрез)

4. Готовность резерва (Грез).

Резюме

Развитие персонала это процесс непрерывного обучения работников, управление деловой карьерой персонала, планирования и подготовки кадрового резерва.

Целью развития персонала является обеспечение максимального использования всех его возможностей для достижения целей предприятия.

Термин "карьера" в общем смысле означает успешное продвижение в области общественной, служебной, научной и другой деятельности.

Под трудовой карьерой подразумевается индивидуальная последовательность изменений в работе личности, обусловленная изменением ее положения на вертикальной шкале сложности труда или социальной лестнице рабочих мест, должностей.

Деловая карьера это подвид трудовой карьеры, который распространяется на продвижение и достижения успеха в специфических видах трудовой деятельности бизнесе, коммерции, то есть в тех видах экономической деятельности, которые приносят прибыль, доход или иные личные выгоды.

Различают два вида трудовой карьеры: профессиональная карьера, внутриорганизационная карьера.

Профессиональная карьера это становление работника как профессионала, квалифицированного специалиста в своем деле, что происходит в течение всей его трудовой жизни. Она может реализовываться на различных предприятиях.

Профессиональная карьера может идти по линии: специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, сфере деятельности); транспрофессионализации (овладение другими сферами деятельности).

Внутриорганизационная карьера это последовательная смена стадий развития работника в пределах одного предприятия.

Внутриорганизационная карьера реализуется в четырех основныхх направлениях; согласно этому выделяют следующие ее модели: вертикальная, горизонтальная, ступенчатая, центростремительная карьера.

Факторами успешной карьеры могут быть: случай, предоставляет человеку шанс; реалистичный подход к выбору направления деятельности; возможности, создаваемые социально-экономическим статусом семьи (образование, связи) хорошее знание своих сильных и слабых сторон; четкое планирование.

Мотивами деловой карьеры (которые с годами меняются) являются: автономия, функциональная компетентность, безопасность и стабильность, управленческая компетентность, предпринимательская креативность, потребность в первенстве, стиль жизни, материальное благосостояние.

Продвижение по службе определятся двумя группами факторов: объективные (высшая точка карьеры, длина карьеры, показатель уровня позиции, показатель потенциальной мобильности), субъективные (образование, квалификация, внутренняя мотивация, настойчивость, отношение к работы, умение подать себя и т.д.).

Динамичность карьеры это индикатор профессионального пути, свидетельствует о том, насколько быстро работник поднимался по иерархической лестнице.

Динамичность карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения, уровень текущей профессиональной компетенции.

Управление карьерой персонала это комплекс мероприятий, осуществляемых кадровой службой предприятия, по планированию, организации, мотивации и контроля служебного роста персонала, исходя из его целей, потребностей, возможностей, способностей и склонностей, а также исходя из целей, потребностей, возможностей и социально-экономических условий предприятия .

Этапы карьеры разрабатываются в следующем порядке: изучение сложившегося содержания работы на отдельных этапах служебного продвижения; определение "входных" и "выходных" параметров на каждом этапе; детализация требований для вступления в каждый этап образовательного уровня, квалификации, возраста; оценка делового опыта, необходимого для перехода к высшему этапу.

Карьерограма представляет собой перечень профессиональных и должностных позиций в пидприемстви (и вне его), фиксирующий оптимальное развитие профессионала для занятия им определенной позиции в предприятии.

Профессиональное обучение персонала это систематический процесс формирования у работников предприятия теоретических знаний, умений и практических навыков, необходимых для выполнения работы.

Профессиональное обучение персонала предприятия обеспечивает: первичную профессиональную подготовку работников (получение профессионально-технического образования лицами, которые ранее не имели рабочей профессии или специальности, что обеспечивает соответствующий уровень профессиональной квалификации, необходимый для продуктивной трудовой деятельности на предприятии), переподготовку (профессионально техническое или высшее обучение, направленное на

Загрузка...

Страницы: 1 2