Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Оценка специалистов и руководителей на предприятии

Оценка специалистов и руководителей на предприятии

План

1. Оценка специалистов и руководителей на предприятии

2. Аттестация персонала предприятия

К оценки труда руководителей и специалистов можно подходить с использованием показателя производительности труда и показателя эффективности труда. Более приемлемым представляется последний показатель, но, как известно, эффект может носить экономический и социальный характер, и их трудно свести. Таким образом, наиболее целесообразным является подход, основанный на сравнении затрат времени и результатов деятельности. Количественное измерение затрат рабочего времени методологически не является сложным, хотя сбор информации о фактических затратах времени на выполнение тех или иных работ сам по себе трудоемкий. Сложнее процедура по определению результата деятельности руководителей и специалистов.

Задачи оценивания руководителей и специалистов по результатам труда:

выявление соответствия работника занимаемой должности;

определения трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда и уровня должностного оклада работника;

обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, на достижение главной цели отдела, предприятия.

Различают итоговое оценивание в конце довольно длительного межаттестационный периода (3-5 лет) и текущее через определенное время в пределах межаттестационный периода. Поэтапный расчет показателей по отдельным критериям оценки позволяет:

выявить тенденции изменений в различных сторонах деятельности работников (прежде всего, в результатах труда и профессиональном росте работника)

вовремя принимать меры по повышению квалификации работников;

прогнозировать изменение результатов деятельности работников.

Результаты текущего оценивания учитываются и при подведении итогов работы за весь мижатестацийный период.

Рассмотрим практические вопросы оценки применительно к специалистов и руководителей предприятия.

Оценка специалистов предприятия проводится по трем направлениям (рис. 9.5). Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), что дополняется социально-психологическим тестированием поведения работника в коллективе.

Оценка результатов деятельности специалистов осуществляется с помощью системы показателей. В зависимости от содержания и характера труда специалистов и, прежде всего, от того, насколько четко можно охарактеризовать результаты труда количественно, существуют нормы времени на выполнение тех или иных работ, или выдается работникам нормированное задание по объему работ, подлежащих выполнению в течение определенного периода, применяют различные показатели:

сложность труда;

производительность труда;

качество труда.

В одних случаях используется для оценки вся совокупность показателей, в других только ее часть.

Сложность труда специалистов может характеризовать балльная оценка факторов, определяющих сложность труда данной категории работников (ответственность, самостоятельность, разнообразие работ и др.) На практике часто используют метол косвенного оценивания, когда в качестве эталона сравнения используют должностную инструкцию. Сложность стираемые специалиста определяется в результате соотнесения фактически выполняемых им работ и работ, предусмотренных инструкцией. Однако работник может выполнять и работы, не относящиеся к его прямых обязанностей, причем их сложность бывает и выше и ниже.

Другой косвенный подход к оценке сложности труда расчет отношение средней величины окладов работников подразделения, занятых аналогичными работами, к величине оклада конкретного специалиста (стоит сравнивать постоянную часть заработной платы работников, поскольку переменная часть зависит не только от факторов, связанных со сложностью праке или квалификации).

Производительность труда специалистов характеризуется объемом работы за единицу отработанного времени.

Расчет показателя возможен в случаях, когда прямые результаты труда специалистов могут быть оценены в стоимостном выражении или если существуют нормативы затрат времени на выполнение единицы работы.

Если результаты труда специалистов характеризуются параметрами объекта, обслуживаемого или их количеством (имеются в виду, прежде всего, их количественные характеристики), для анализа можно использовать показатель напряженности труда, который представляет собой отношение фактического объема объектов, обслуживаемых в норму обслуживания.

Оценка качества работы специалистов предполагает наличие четких, количественно выраженных требований к ее результатам.

Коэффициент качества труда специалистов определяется по методикам, действующих на предприятиях в рамках комплексной системы управления эффективностью и качеством работы. Так, качество работы специалистов в научно-исследовательском институте определяется качеством выполненных разработок, оценивается экспертным путем при сдаче заказчику или в ходе защиты разработок на ученом совете.

Как видно из рис. 9.5, кроме результатов основной деятельности специалистов оцениваются также творческая активность, работа, связанная с повышением квалификации и общественная активность. Творческая активность работника характеризуется такими показателями, как: количество авторских свидетельств, справок о рационализаторские разработки и их внедрение, суммарный экономический эффект от выполненных работ, количество наград, призовых мест с учетом их значимости и т.д.

Деятельность работников в отношении повышения квалификации может быть выражена общим количеством лет обучения с отрывом и без отрыва от производства, фактами стажировки, замещения работника на более высокой должности и т.п.

Показатели творческой активности и повышение квалификации работника сравниваются со средними значениями соответствующего показателя вцелом по предприятию для определенной должностной категории. Если индивидуальное значение показателя попадает в диапазон ± 30% от среднего значения, деятельность специалиста признается средней, при большем превышении (более чем на 30%) успешной, в противном случае неудовлетворительной.

Оценка социально-психологических аспектов деятельности специалиста позволяет определить его авторитет в коллективе, влияние на социально-психологический климат, достоинства и недостатки характера. Оценка осуществляется как коллегами (анонимное анкетирование), проработавшие с оцениваемым специалиста не менее года, так и руководителем (оценка "сверху"). При этом оценка, даваемая руководителем, не должна носить анонимный характер. Такая оценка (в баллах) проводится только по тем качествам работника, оказываются непосредственно в отношениях с вышестоящим руководством (тщательность, дисциплинированность, инициативность и др.).

Общая методология оценки труда руководителей (рис. 9.6) исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения.

Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения (производственное подразделение, функциональный отдел, проектные работы и т.п.).

Как основные показатели, характеризующие результаты производственной деятельности подразделения, могут использоваться:

выполнения планового задания;

производительность труда;

качество продукции (выполненных работ).

Для структурного подразделения, занятого, например, проектными работами в качестве критериев оценки результатов труда руководимого коллектива, принимаются: количество выполненных плановых и внеплановых работ, качество выполненных работ, соблюдение сроков и др. Характеристика результатов труда с помощью перечисленных выше показателей дополняется оценкой сложности выполняемых функций.

Качество работы подразделения оценивается с помомощью прямых показателей качества выполнения отдельных работ с учетом их доли в общем объеме работ (в натуральном, стоимостном выражении или по трудоемкости).

Оценка труда руководителя по объективным показателям, характеризующим деятельность коллектива подразделения, дополняется оценкой его вклада в работу подразделения, в повышение эффективности труда отдельных исполнителей. Для этого выделяется ряд функций (рис. 9.6), по которым оценка работы руководителя проводится путем анонимного анкетирования мнений подчиненных. Как правило, в качестве экспертов выступают работники, имеющие с руководителем постоянные, устойчивые деловые связи, хорошо знают его работу и те, проработавшие с ним не менее года.

Аттестация персонала предприятия

В некоторых случаях деловое оценки персонала ставит своей задачей выяснить степень использования трудового потенциала работников, наличие пробелов в специальных знаниях и навыках, которые мешают им в полной мере и с высоким качеством выполнять свои должностные обязанности.

Такого рода оценки можно получить по результатам аттестации работников или целевых исследований. Главное в таком оценке НЕ личностные характеристики, а деловые качества работника, сам труд и его результаты. Составленные по результатам оценки программы повышения квалификации, затем реализованы, оправдывают расходы, связанные с проведением самого оценивания.

Выбор кандидатов на продвижение в должностном и квалификационном плане строится прежде всего на оценке результатов труда работника.

Положительные результаты оценки и продвижения два взаимосвязанных процесса, но иметь хорошие результаты в данной должности не означает, что будут хорошие результаты на более высокой должности, потому что она требует совершенно других качеств, которыми данный работник может и не обладать. Поэтому продвижение работника на более высокую должность следует осуществлять с учетом оценки не только результатов его работы, но и наличия качеств, н>

нерегулярная;

вызвана чрезвычайными обстоятельствами (неожиданная вакансия, незапланированная возможность пойти учиться)

при введении новых условий оплаты труда.

Проведение аттестации включает следующие этапы:

1) подготовка к аттестации;

2) проведение самой аттестации;

3) использование результатов аттестации.

На подготовительном этапе принимается решение о проведении аттестации, определяются сроки ее проведения, составляются списки работников, подлежащих аттестации, определяется количественный состав аттестационных комиссий. Всем этим документам предоставляется юридическая сила: издается приказ по предприятию об аттестации работников с указанием сроков п проведения, состав аттестационных комиссий и графике их работы (приложение Л). В приложении к приказу приводится положение об аттестации.

Как правило, от аттестации освобождаются руководители и специалисты, проработавшие в данной должности менее года, беременные женщины, женщины, имеющие ребенка до года и др.

Чаще всего в качестве субъекта оценки выступает аттестационная комиссия. Аттестационная комиссия возглавляется председателем, в ее состав входят члены комиссии и секретарь. В качестве членов комиссии могут привлекаться: руководители, ведущие специалисты различных структурных подразделений предприятия, представители общественности (профсоюзы), эксперты высококвалифицированные специалисты, уполномоченные для проведения оценки. Состав аттестационной комиссии не должен превышать 5-6 человек.

Среди работников предприятия проводится разъяснительная работа о задачах аттестации, ознакомление с методикой ее проведения, порядком подготовки необходимых документов.

График проведения аттестации доводится до работников не менее чем за один месяц до начала аттестации, а материалы в комиссию должны представляться не менее чем за две недели до аттестации. Это чаще всего аттестационный лист (приложение М) и отзыв-характеристика (приложение Н).

Аттестационный лист содержит объективную информацию о работнике: образование, ввплоть работы по специальности, на предприятии, в должности и т.д. Данная информация готовится работниками кадровой службы.

Отзыв-характеристика отражает обобщенные результаты оценки деятельности работника, анкетного опроса о поведении работника в коллективе, оценку работника руководителем.

Регулярное проведение экспертной оценки поведения работников, аттестуемых возлагается на специалистов кадровой службы. Ответственность за оценку деятельности работника несет руководитель подразделения. Отзыв-характеристика обсуждается на собрании коллектива. Работник должен быть ознакомлен с ней не менее чем за неделю до аттестации под роспись. Отзыв-характеристика передается в кадровую службу или непосредственно в аттестационную комиссию.

Аттестационная комиссия рассматривает представленные ей документы, заслушивает сообщения о работнике, о достигнутых успехах и недостатки, результаты текущих оценок и на основе этого, с учетом обсуждения в отсутствие аттестуемого, открытым голосованием дает одну из следующих итоговых оценок

работник соответствует занимаемой должности;

работник соответствует занимаемой должности при условии улучшения работы и выполнения рекомендаций аттестационной комиссии с повторной аттестацией через год;

работник не соответствует занимаемой должности.

Работник знакомят с решением комиссии, указывая на сильные и слабые стороны его работы. Комиссия может дать рекомендации в отношении его продвижение или о необходимости повышения квалификации.

Заседание аттестационной комиссии протоколируется (приложение П).

Важно, чтобы аттестация работников проходила в доброжелательной обстановке, чтобы комиссия осознавала свою ответственность в обеспечении объективности оценки.

Эффективность аттестации возрастает, если с ней связаны определенные правовые последствия: поощрение, перевод на более высокую должность, увольнении и др. Поэтому по итогам аттестации издается приказ, которым утверждаются ее результаты, решение о измины в расстановке кадров, о должностных окладах, зачислении перспективных работников в резерв на повышение, поощряются положительно аттестованные работники и т.д.

Результаты аттестации обсуждаются на производственных собраниях, совещаниях, анализируются итоги аттестации, соблюдение порядка и условий ее проведения, принимаются решения по устранению выявленных недостатков.

Резюме

Деловая оценка персонала это целенаправленный процесс установления соответствия качественных характеристик персонала (способностей, мотивации и свойств) требованиям должности или рабочего места.

Деловая оценка имеет непосредственное отношение к повышению эффективности деятельности, поскольку по результатам оценки появляется возможность: совершенствовать расстановку кадров путем отбора наиболее достойных кандидатур на ту или иную должность; улучшать использование кадров, осуществлять их служебно-квалификационное продвижение; выявлять направленность повышения квалификации работников; стимулировать трудовую деятельность персонала за счет обеспечения более тесного увязывания оплаты труда с результатами труда; совершенствовать формы и методы работы руководителей; формировать положительное отношение к труду, обеспечивать удовлетворенность работой и др.

На результатах делового оценки персонала базируется решение следующих управленческих проблем: отбор персонала (оценка личных качеств претендентов, оценка квалификации претендентов), определение степени соответствия занимаемой должности (переаттестация работников, анализ рациональности расстановки работников; оценивания полноты и четкости выполнения должностных обязанностей ; оценивания работника по истечении срока испытания, после завершения стажировки), улучшение использования персонала (определение степени загрузки я работников, использование по квалификации, совершенствование организации управленческого труда), выяснения вклада работников в результаты работы (организация поощрения работников, установление меры взыскания), просуния работников, необходимость повышения квалификации (прогнозирование продвижения по службе работников, формирование резерва на выдвижение; отбор для выполнения ответственных задач, направление на стажировку как поощрение, необходимость повышения квалификации и ее направленность, разработка программ повышения квалификации управленческих работников, оценка эффективности обучения на курсах и в институтах повышения квалификации), улучшение структуры аппарата управления (обоснование численности аппарата управления, проверка норматив в численности; обоснование структуры персонала по должностям, уровню квалификации, разработка и уточнение должностных инструкций), совершенствования управления (совершенствование стиля и методов управления, повышение ответственности работников, укрепление взаимосвязи руководителей и подчиненных).

Требованиями к проведению делового оценки персонала предприятия являются: объективность; оперативность; гласность; демократизм, единство требований оценки для всех работников однородной должности; простота, четкость и доступность процедуры оценки; результативность; максимально возможная механизация и автоматизация процедуры оценки.

Различают два основных вида деловой оценки персонала предприятия: оценка кандидатов на вакантную должность, текущее периодическое оценивания работников предприятия.

Деловая оценка кандидатов на вакантную должность состоит из следующих этапов: анализ анкетных данных, сбор информации о кандидате, проверочные экзамены, собеседование.

Текущее периодическое оценивания работников предприятия состоит из следующих этапов: оценка результатов работы и факторов, определяющих степень их достижения; анализ динамики результативности труда за определенный период, а также динамики состояния факторов, влияющих на достижение результатов.

Показатели деловой оценки персонала предприятия можно разделить на следующие группы: результативность труда, профессиональное поведение, личные качества.

Оценка трудаможет включать: процесс труда по его внешним признакам (работа, перерыв и т.д.); оценивания затрат труда; оценивания сложности труда.

Если стоит задача оценки личных качеств работника, то необходимо определить; какие качества выбрать из большого их числе; какие качества считаются основными для работника или характерными для определенной категории работников; помогут выбраны качества объективно оценить всех работников с использованием одной методики или для каждой группы работников набор качеств должен быть своим и т.д.

В процессе делового оценки персонала можно использовать следующие методы: метод шкалирования (характеристика определенного значения устанавливается по шкале для каждого работника); метод упорядочения рангов (несколько оценок приводятся в ранжированный ряд относительно одного значения) метод альтернативных характеристик (отдельный работник характеризуется с точки зрения наличия или отсутствия предложенного значения).

Особое место в оценке личных качеств работника занимает тестирования. По содержанию различают три группы тестов: квалификационные, позволяющие определить степень квалификации работника; психологические, которые дают возможность оценить личностные качества работника; физиологические, выявляющие физиологические свойства человека.

В задачи оценивания руководителей и специалистов по результатам труда относятся: выявление соответствия работника занимаемой должности; определения трудового вклада в условиях коллективной оплаты труда с целью увязки общей эффективности труда работника и уровня его должностного оклада; обеспечение повышения индивидуальной отдачи от работников, их четкой ориентации на конечный результат, на достижение главной цели отдела, предприятия.

Оценка специалистов предприятия проводится по разным направлениям. Основные из них связаны с оценкой результатов деятельности работника (основной и ей сопутствующей), что дополняется социально-психологической оценкой поведения работника в коллективе.

Общая методология оценки труда руководителей исходит из того, что труд руководителей оценивается, прежде всего, по результатам работы подчиненного ему подразделения. Конкретный набор критериев (показателей) такого рода оценки достаточно разнообразен и зависит от должности руководителя, характера деятельности подразделения

Загрузка...

Страницы: 1 2