Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
Кадровое планирование на предприятии

Кадровое планирование на предприятии

План

1. Кадровое планирование на предприятии: значение, цели, задачи, принципы, этапы

2. Виды планирования работы с персоналом

3. Определение потребности предприятия в персонале

Кадровое планирование на предприятии: значение, цели, задачи, принципы, этапы

Современное комплектования предприятия кадрами и реализация долгосрочной, ориентированной на будущее, кадровой политики невозможны без четкого кадрового планирования.

Планирование можно рассматривать в двух аспектах. В широком смысле это деятельность по разработке политики и стратегии предприятия и средств их реализации; в узком это деятельность по составлению официальных документов планов.

Кадровое планирование это система комплексных решений и мероприятий по реализации целей предприятия и каждого работника, позволяет [13]:

обеспечить предприятие персоналом в соответствии с количеством и требований рабочих мест;

подобрать людей, которые могли бы решать поставленные задачи как в текущем, так и в будущем периодах;

обеспечить высокий уровень квалификации работников;

обеспечить активное участие работников в управлении предприятием.

Кадровое планирование направлено как на решение проблем предприятия, так и на удовлетворение интересов и потребностей работающих. Для предприятия важно иметь в нужное время и в нужном месте, в определенном количестве и соответствующей квалификации персонал, а работникам нормальные условия труда, стабильность занятости и справедливость оплаты.

К тому же, следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования предприятия.

Специфика кадрового планирования, как и формирование соответствующих стратегий, заключается в наличии двух подходов: самостоятельного для предприятий, продуктом деятельности которых является персонал, и подчиненного водоворотобничим, инвестиционным, финансовым, коммерческим и другим планам для других.

Таким образом, планирование персонала является в большинстве случаев вторичным, производным по отношению к общей системы внутрифирменного планирования, и планы по персоналу дополняют и конкретизируют другие виды планов и программ.

С помощью кадрового планирования можно определить:

сколько работников, какой квалификации, когда и где будут необходимы;

какие требования предъявляются к тем или иным категориям работников (профессионально квалификационные модели должностей)

каким образом привлечь нужный и сократить ненужный персонал

как использовать персонал в соответствии с его потенциалом;

как обеспечить развитие этого потенциала, повысить квалификацию людей;

как обеспечить справедливую оплату труда, мотивацию персонала и решить его социальные проблемы;

какими будут затраты на запланированные мероприятия.

На рис. 7.1 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом [13].

На Центральном горно-обогатительном комбинате планируется процесс набора и подготовки новых специалистов. "Раньше кадры готовились без учета того, работники каких профессий нам понадобятся в ближайшее время, отметил начальник кадрового отдела Валерий Приходченко. Теперь мы изучаем динамику по возрастному составу и стажем работы, а также планируем потребность в работниках тех или иных специальностей, исходя по программе развития производства "[103].

Цели и задачи кадрового планирования обобщенно можно представить в виде схемы, приведенной на рис. 7.2 [13].

Кадровое планирование должно обеспечивать:

максимальное раскрытие способностей работников;

мотивацию работников;

учета экономических и социальных последствий принимаемых на предприятии решений.

Поскольку сегодня персонал является решающим фактором деятельности любого предприятия, об эффективности его планирования свидетельствует степеньдостижения организационных целей.

Эффективное кадровое планирование положительно влияет на результаты деятельности предприятия благодаря:

оптимизации использования персонала. Детальное планирование позволяет выявить и эффективно использовать персонал путем создания рабочих мест; перевод работников на другие рабочие места; реорганизации производственных процессов;

усовершенствования процесса найма работников;

организации профессионального обучения. Детальная разработка плана профессионального обучения позволяет обеспечить нужную квалификацию работников и достичь реализации целей предприятия с меньшими затратами;

сокращение общих затрат на рабочую силу за счет последовательной и активной политики на рынке труда.

В литературе и на практике понятия "кадровое планирование" и "кадровая политика" часто недостаточно четко разграничиваются. Кадровая политика как принятие фундаментальных кадровых решений становится планированием целей. В этом смысле кадровая политика или планирование целей часто приравниваются к долгосрочному стратегическому планированию кадров. Поэтому кадровые решения принципиального перспективного значения для предприятия всегда должны основываться на долгосрочном планировании. Таким образом, кадровое планирование начинается ли не после утверждения кадровой политики, а одновременно с ней.

Принципы кадрового планирования приведены в табл. 7.1.

Перечисленные в табл. 7.1 принципы кадрового планирования являются универсальными, пригодными для различных уровней управления; в то же время на каждом уровне могут применяться и свои специфические принципы.

Результаты кадрового планирования должны найти свое выражение в комплексе конкретных мер для поддержания баланса рабочей силы при увольнении работников и обеспечении найма необходимых специалистов, организации обучения молодых работников и повышение квалификации штатных работников.

Таблица 7.1. Принципы кадрового планирования

Принцип | Характеристика

Мощение | Применение научных даныс и оценка персонала базируются на:

объективным характеристикам (возраст, пол, общий стаж и т.д.)

структуре (распределение по уровню квалификации, стажу на предприятии)

перечня задач, выполняемых у процессе работы, и требованиях, предъявляемых ею к исполнителям (что, когда, почему, где и как делается)

ответственности за людей, материальные и финансовые ресурсы (с кем осуществляется взаимодействие; необходимы опыт, навыки, специальная подготовка, способности, физические данные, уровень результативности, мобильность)

потерях времени (по причинам)

характере занятости (полная или частичная, временная или постоянная)

режиме работы;

основной и дополнительной заработной плате, премиям;

социальным выплатам;

рабочих местах (виды, количество, технические характеристики)

физических, экономических, социальных условиях труда и т.д.

2. Оценка будущих потребностей в персонале

Оценка будущих потребностей в персонале представляет собой прогнозирования численности персонала, необходимого для реализации стратегии развития предприятия.

Плановая потребность в трудовых ресурсах определяется на запланированный объем деятельности, обусловлен выбранной стратегией развития (с учетом расширения или сокращения объемов деятельности, его структурной перестройки, изменений в содержании труда и т.д.). Источниками информации являются бизнес-план, планы стратегического развития предприятия. Качественная потребность в персонале на планируемый объем деятельности определяется по категориям, профессиям, специализации, уровню квалификации, индивидуальным требованиям, предъявляемым к работнику каждой должности.

3. Разработка программы удовлетворения будущих потребностей в персонале

Целью разработки данной программы является обеспечение количественной и качественной соответствия между запланированной потребностью в персонале и имеющимися трудовыми ресурсами. Она предусматривает привлечение дополнительных трудовых ресурсов, их высвобождение или перераспределение.

В программу обеспечения трудовыми ресурсами целесообразно включить три раздела. Первый раздел представляет собой график потребности в привлечении дополнительного персонала определенной квалификации или сокращении его численности. Второй раздел включает перечень мероприятий по обеспечению потребности. Третий раздел отражает объем финансовых ресурсов, необходимый для реализации запланированных мероприятий, а также обоснование эффективности этих расходов.

Первый раздел. График потребности в персонале составляется на основе графиков, разрабатываемых линейными и функциональными подразделениями предприятия. Он включает даты возникновения вакантных должностей и сокращение их количества в планируемом периоде. Согласно прогнозируемых изменений приводятся основные требования к работникам, необходимых для замещения вакантных должностей.

Второй раздел включает перечень мероприятий по достижению или поддержки количественной и качественной соответствия между запланированной потребностью в персонале и имеющимися трудовыми ресурсами. Запланированные мероприятия целесообразно сгруппировать по следующим направлениям:

меры организационно-технологического характера, способствующих сокращению потребности в персонале (перераспределение функций, использование более эффективных технических средств, совершенствование технологических процессов, организации труда и обслуживания)

мероприятия по покрытия потребности в персонале (набор и отбор персонала, его внутреннее движение, переобучение)

мерах по социально-бытового обслуживания персонала, непосредственно влияющих на рост производительности труда персонала и его эффективность;

мероприятия, связанные с выбытием персонала (трудоустройство, консультирование, финансовая поддержка).

Третий раздел является обоснованием целесообразности внедрения программы обеспечения трудовыми ресурсами. Он содержит расчет затрат, необходимых для реализации мероприятий, перечисленных во втором разделе. Оценку эффективности программы можно осуществить путем сравнения установленных нормативов с затратами, предусмотренными программой. Например, установленный норматив расходов на наем одного работника поривнюеться с удельными расходами, предусмотренными программой. Для определения расходов по найму, предусмотренных программой, общие расходы по найму делятся на потребность в привлечении дополнительного персонала. Общая эффективность разработанной программы оценивается в процессе ее функционирования. В качестве критериев оценки можно использовать такие показатели, как: текучесть кадров, набранных по данной программе, результативность труда персонала, нанятого в процессе реализации программы, динамика общих показателей эффективности работы предприятия до и после внедрения программы и др.

Виды планирования работы с персоналом

Процесс планирования находит свое логическое завершение в плане. Планом называется официальный документ, в котором отражаются прогнозы развития предприятия и отдельных сторон его деятельности (в данном случае персонала) в будущем промежуточные и конечные задачи и цели, стоящие перед ним и его отдельными подразделениями в соответствующей сфере; механизмы координации текущей деятельности и распределения ресурсов; стратегии на случай чрезвычайных обстоятельств.

Существует три основных типа планов. Во-первых, планы-цели, представляющие собой набор качественных и количественных характеристик желаемого состояния объекта управления и его отдельных элементов в будущем, что, однако, никогда не связываются ни с конкретным способом достижения, ни с необходимыми для этого ресурсами . Планы-цели используются при больших сроках или при принципиальной непредсказуемости конкретных событий в будущем, что обусловливает их неопределенность. В планировании персонала этот вид планов не имеет практического значения.

Во-вторых, планы для повторяющихся действий, указывающие их сроки, а также порядок осуществления в стандартных ситуациях. В планировании персонала это могут быть, например графики работы и схемы расстановки работников по рабочим местам при заменах.

В-третьих, планы для неповторяющихся действий, состоящие для решения специфических проблем, возникающих в процессе развитку и функционирования предприятия. Такие планы могут иметь в виду программы, например по улучшению условий труда.

В зависимости от продолжительности планового периода, целей и условий планирования различают три вида планирования:

стратегическое (перспективное)

тактическое (среднесрочное)

текущее (оперативное).

На стратегическом уровне определяют долгосрочные, рассчитанные на 10-15 лет цели предприятия, направления его развития, учитывая общую ситуацию на рынке труда, тенденции развития внутренней и внешней торговли, концепции и направления развития народного хозяйства в целом. К тому же, определяются трудовые, финансовые, материальные ресурсы, необходимые для достижения целей предприятия; избирается метод (стратегия) достижения этих целей. Оформляют результаты стратегического планирования в виде концепций и программ развития, протоколов намерений.

На тактическом уровне общие цели конкретизируются на более короткий период 2-5 лет, и согласно поставленным задачам привлекаются необходимые ресурсы. Срок в 2-5 лет обусловлен тем, что он соотносится с продолжительностью проектирования и освоения новой техники, технологии, реконструкции и технического перевооружения, решение масштабных задач по социальному развитию предприятия.

Результаты тактического планирования оформляют, как правило, документом экономического и социального развития предприятия. Планы реализации конкретных предпринимательских проектов на тактическом уровне (планы реконструкции, внедрения новых технологий, создания предприятий и т.п.), которые требуют привлечения к этим процессам инвестиций, разрабатывают в форме бизнес-планов.

На оперативном уровне решаются текущие задачи, обусловленные конъюнктурой рынка и, соответственно, планы разрабатываются в рамках года. В годовых планах задачи тактического планирования конкретизируются, уточняются на основе изучения движения персонала, потребностей производства. Плановые расчеты проводятся, как правило, в квартальном разрезе. ;

преемственность: данные о персонале, которые приводятся по разный период, должны рассчитываться по одной методике.

В рамках срочных планов по персоналу выделяют следующие их виды:

1. План по комплектованию и использованию персонала, в который включается план движения персонала, в рамках которого решаются следующие практические задачи:

ориентация привлеченных работников на занятие тех или иных должностей или рабочих мест;

овладения знаниями тех специальностей и профессий, к которым они имеют способности;

укомплектования вакансий кадрами нужной квалификации, с учетом их специфики;

создание системы профессионального перемещения, которая учитывает возраст, состояние здоровья и интеллектуальные возможности личности.

В результате структурных изменений, реорганизации производства или управления может возникнуть ситуация необходимости сокращения персонала. Планирование работы с кадрами, освобождаются, основывается на классификации видов освобождения. Критерием классификации является степень увольнения: по инициативе работника, по инициативе работодателя или администрации, в связи с выходом на пенсию и т.д. Отношение предприятия к работникам пенсионного возраста является мерой уровня культуры управления и цивилизованности экономической системы государства.

2. План подготовки кадров в связи с увольнением и перемещением персонала включает следующие разделы:

определения количества заявленных и уровня их квалификации;

установление времени, в рамках которого будет проходить увольнения;

выявление кандидатур на перемещение в пределах подразделений или предприятия;

регламентация средств материального стимулирования добровольного или досрочного освобождения;

определения ответственных за выполнение запланированных мероприятий.

Для обеспечения потребностей нового производства в план подготовки включают:

характеристику требований к работникам;

расчет потребности в персонале;

источники удовлетворения временной потребности в кадрах;

напрямкы и формы повышения квалификации;

величину необходимых затрат.

3. Планирование деловой карьеры, служебно-профессионального перемещения это составление планов горизонтального и вертикального перемещения работников по системе должностей или рабочих мест, начиная с принятия работника и к его увольнения с работы. Работник должен знать не только свои перспективы на краткосрочный период и на перспективу, но и то, каких показателей он должен добиться, чтобы рассчитывать на служебное продвижение.

4. Планирование производительности труда и заработной платы.

5. План мероприятий по совершенствованию структуры занятости может включать такие программы:

внедрение современных принципов и методов управления;

изменения организационной структуры;

освоения новых технологий.

6. Планирование затрат на персонал, который включается:

основная и дополнительная заработная плата;

отчисления на социальное страхование;

расходы и служебные разъезды;

расходы на профессиональное развитие;

приобретение спецодежды и т.д.

Система планирования работы с персоналом должна включать следующие показатели:

1) численность персонала по категориям и должностями;

2) удельный вес работников аппарата управления в общей численности работников;

3) расходы на аппарат управления;

4) количество работников, должны учиться в разных учебных заведениях (в частности, подготовка резерва кадров управления);

5) количество учебных мест в системе подготовки и повышения квалификации кадров;

6) движение персонала различных категорий и профессиональных групп и т.д.

Это позволяет по-настоящему комплексно охватить планированием все важнейшие звенья, проблемы и процессы работы с персоналом. При этом ведущее место в системе планирования кадровой работы занимает разработка планов потребности в персонале и источников ее обеспечения.

В рамках планов определяют текущую и долгосрочную потребность вперсонале.

Текущая потребность это потребность в персонале в настоящее время, что связано с его движением, увольнением по собственному желанию, инвалидностью, отпусками по уходу за ребенком.

Долгосрочная потребность это потребность в персонале на будущие периоды. Эта потребность определяется данным прогноза, основанный на анализе структуры персонала, коэффициенте текучести кадров, развития предприятия, изменении производственной программы.

Определение потребности предприятия в персонале

Для определения потребности предприятия в персонале нужно выяснить, под влиянием каких факторов она формируется. Поскольку предприятие является открытой социальной системой, его потребности в персонале оговариваются стратегией развития предприятия, на которую влияет большое количество как внутренних, так и внешних факторов.

Внутриорганизационные факторы это, прежде всего, цели предприятия, для реализации

Загрузка...

Страницы: 1 2