Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
реферат

Реферат

Опыт ситуационного антикризисного управления

Мировая практика имеет достаточно богатый опыт антикризисного ке-рування. С некоторыми элементами этого опыта мы только что ознако-мылись. Однако самым ярким примером все же остается история с американской компанией «Крайслер» {Chrysler).

Ли Якокка начал свою деятельность на посту председателя Совета дирек-торов корпорации Chrysler с критически-аналитической оценки состояния дел в компании. Изучение стиля управления бывшего керивницт-ва показало, что в верхних эшелонах власти отсутствует организационная дисциплина и элементарный порядок. Корпорация работала отнюдь не как целостная корпорация. Она состояла из скопления малых фирм, каждая из которых управлялась своим авторитарным директором, при-чем ни один из них не обращал внимания на то, что делали другие.

В корпорации не существовало никакой системы, цементировала бы ор-низационные структуру, не было практики совещаний, на которых руководители различных уровней могли бы обмениваться мнениями и производить взаимодействие между различными подразделениями, рассматривать черновые варианты проектов решений.

В корпорации отсутствовала целостная система финансового контро-лю. Никто во всей корпорации не имел полного представления о том, как со-даются финансовые планы и отчеты, и не мог ответить на самые-простые вопросы, касающиеся ее финансового положения.

В корпорации сложился нездоровый моральный климат. Люди были запуганы, морально подавлены, нравственные ценности во многих ря-ные. Отсутствовал контроль за сохранностью промышленных секретов, породило промышленный шпионаж в значительных размерах. Безопасность в части сохранения секретов и имущества не была обеспечена.

Проблемы корпорации не решались в значительной степени потому, что руководство не представляло собой сплоченную единую команду. Была «неке-рована группа индивидуальных игроков, из которых многие еще не опана-вав искусством игры на своем участке поля» [45, с 183].

Все вице-президенты не соответствовали своему призначению. Карьерная политика была не продумана и осуществлялась произвольно. О-ние ряда лет люди просто перемещали с места на место. Напри-мер, сотрудника, руководивший сетью автосервиса и снабжена нием запчастями в Южной Америке, перевели на должность главный-го бухгалтера-ревизора. Он свою должность ненавидел и, конечно, ис-нував ее без должной добросовестности и профессионализма. Менеджеры кор-порации пользовались популярностью как игроки в гольф, а не как специалисты по автомобильной дела.

Низкий профессиональный и моральный уровень персонала непо-ственно сказывался на неутешительных хозяйственных итогах. Доля Chrysler на американском автомобильном рынке продовжувалазнижуватися, терялась клиентура. Проведенные исследования показали, что почти 2/3 покупателей недовольны автомобилями Chrysler, они воспринимались как чопорные и скучные. Срочно требовались новаторские модели.

Корпорация столкнулась еще с одной большой проблемой отсутствием заказов со стороны дилеров. Кроме того, на заводских пло-потомкам не хватало места для размещения новых автомобилей. Один период их количество достигло даже 100 тыс, то есть был запас готовой продукции почти на 600 млн. Долл. В это же время наличные корпорации стремительно сокращалось. Расходы, связанные с сохранением таких по-пассов готовой продукции, исчислялись астрономическими цифрами. Но хуже того, машины стояли прямо под открытым небом и медленно делались в негодность. «Я понимал, что корпорация Ford не сможет стать прибыльной, писал Л. Якокка, если мы не позбу-демоса этой системы, причем раз и навсегда. Я знал также, что к-могтися этого нелегко ... они считали меня фантазером »[45, с 191].

Итак, критическая диагностика системы управления корпорацией показала, что перед вновь назначенным руководителем стоит много ду-же сложных проблем, но на первом месте проблема подбора персонала, создание единой здружени команды. Подбором сотрудников на высшие должности в органы управления фирмы ЛиЯкокка занимался лично. При этом у него был довольно большой список (банк данных) сотрудников, который он тщательно накапливал и попов-нював, работая еще в корпорации Ford motor.

Первым делом Якокка считал для себя подбор специалиста в га-лугу финансов, но не «скряги», а финансиста с размахом, талантливо-го и качественного предпринимателя, способного проанализировать проблему и пе-рейты до ее практического решения. Таким руководителем финансовой службы, по мнению Якокки, мог быть Джеральд Гринуолд. Он получил хорошее экономическое образование в Принстонском университете, был менед-Жером агрессивного типа, имел опыт самостоятельной работы и постоянно пытался вырваться из чисто финансовой деятельности. Ему не сразу удалось уговорить Гринуолд. Обнаружив настойчивость, он добился его согласия на переход в Chrysler.

Заняв должность главного бухгалтера-ревизора, Гринуолд, о-е, претендовал на более высокий статус. Когда Якокка окончательно пе-реконався в его способностях, то обратился к нему с предложением занять новую должность при условии, что тот подберет на свое место столь же квалифицированного специалиста. Гринуолд сразу же привел Стива Миллера, который был его главным финансовым менеджером. В роли руководителя финансового отдела корпорации Миллер оказался чудо-ным участником созданной Якокка команды менеджеров.

Третьим членом команды стал Хэл сперли. Он работал в кор-порации уже два года и знал в ней положение дел. Хэл был бы разведочного-ком Якокки. Именно он помог выявить много хороших работников, на которых прежнее руководство компании не обращало внимания. На низших по-верхах управления было много талантливой молодежи, в значительной мере облегчало решение кадровых проблем.

Но три человека это еще не команда менеджеров, отмечает Якокка. Надо было продолжать ее набирать и сплачивать. Иснува-ла группа людей, обладавших богатым опытом и уже доказанными способностями. Это были менеджеры, компании Ford, вышедших в отставку. Нужно мобилизовать их знания и здоровыйсмысл, чтобы поднять положение фирмы Chrysler на должный уровень.

Из этой группы Якокка первым пригласил Гера Локса, которого он знал как крупного специалиста в области маркетинга и в сфере организации отно-сын с дилерами. Но Якокка захватывали не только профессиональных знаний ния и опыт Гера: он принадлежал к тому сорту людей, с которыми все люб-лять общаться, доверительно поговорить. Якокка надеялся, что Локс сумеет добиться улучшения отношений корпорации с дилерами. «Вместо того, чтобы обмениваться обвинениями и бросаться друг в друга черепками, писал Якокка, нам необходимо было создать атмосферу, в которой кто-либо из высшего руководства мог бы сесть за стол с дилерами и обсудить с ними все их жалобы и трудности, друг за другом »[45, с 200].

Следующим шагом стал подбор уникального специалиста в области качества автомобилей. Якокка привлек для этой работы Ханса Маттиаса, хорошо известного ему с работы в компании Ford, где тот работал голо-вним конструктором. Его специальностью был контроль над качеством. За полтора года он заметно укрепил дисциплину в организации произ-водства на предприятиях. Большую роль в повышении качества авто-мобилей сыграл другой специалист в этой области Джордж Бате, что уже служил в корпорации Chrysler до прихода Ли Якокки. Для Батса был создан специальный отдел контроля за качеством.

Проблемами качества продукции корпорации активно и плодотворно займа лись Дин Дог, Стив Шарф, которых привели из других компаний, где они раньше работали, 15 отличных молодых менеджеров. Таким образом, сложилась команда из опытных и молодых производственников и руководителей, и все они хорошо сработались. Это оказался тот уникальный сплав, настолько быстро обеспечил возрождение качества автомобиля.Крим решения проблемы качества продукции перед руководителем корпорации стояло неотложная задача налаживания службы ма-те ри аль-технического снабжения. На этот сложный участок работы Ли Якокка пригласил еще одного бывшего фордовского менеджера, вышел в отставку,Пола Бергмозера, что в течение ЗО лет на по-саду вице-президента курировал материально-техническое снабжение. Это был человек твердого и новаторского состав, обладающий способностью выискивать десяток способов сделать то, что любой другой считает невозможным.

Благодаря усилиям и организаторскому таланту Пола Бергмозера в корпорации удалось создать достаточно эффективную систему материаль-но-технического снабжения.

Для окончательного укомплектования команды Ли Якокка решил ее пополнить знатоками маркетинга. Будучи сам специалистом по маркетингу, он пригласил знакомых ему профессионалов, понимали его с полуслова.

Обосновывая свои подходы и принципы формирования команды, Ли Якокка выделяет, прежде всего, талант, энергию, исключительную трудов и-витисть, многолетний опыт тех людей, которых он пригласил на работу в органы корпорации. «Каждый из них имел многолетний опыт и желание этот опыт использовать ... Я знал, что они относятся к тому сорта людей, откликаются на призыв и готовы протянуть руку помощи ... Это были энергичные люди, обладающие твердым характе- ром и большим мужеством »[45, с 205-206].

Подытоживая опыт деятельности Ли Якокки по созданию эф-тивной здружени команды, можно выделить ряд ведущих прин-ципив, которыми он при этом руководствовался (рис. 5.6).

В заключение нельзя не привести слова Якокки: «Все хозяй-ственные операции можно, в конечном счете, свести к обозначению тремя словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у нас нет надежной команды, то из остальных факторов ма-ло что удастся сделать ». Руководитель компании Chrysler пе-реконливо доказал своей деятельностью верность этого положения. Ство-рившегося работоспособную талантливую команду, он не допустил банкрутст-ва корпорации, более того, вывел ее в ряд процветающих компаний в США.

Загрузка...