Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
ни последствия деятельности фирмы.

Успешность деятельности такой группы во многом определяется тем, что она совместима с большинством организационных структур и, одно- менно, не зависит от них.

В чрезвычайной ситуации происходит перераспределение функций са-мого руководства из контрольных на координационные, которые, если зму-шують обстоятельства, приобретают форму твердого администрирования. Управление здесь требует решительных изменений, когда все шаги в нужном на-нии расписаны буквально по дням и часам. В таких случаях приходится постоянно «сортировать» все проблемы на важнейшие, требующих немедленного решения, и важные средней срочности. Затем важные, но не срочные, но по которым все равно нужен пристальный надзор и, наконец, проблемы, которые не заслуживают внимания и сбрасываются в «накопитель».

Принудительные изменения, конечно, вызывают сопротивление людей, степень и источники которого заранее предсказать трудно, поэтому они проявляют-ся дорогими, требующих от руководства крупной напористости, творческой жилки, владение разнообразными приемами воздействия на людей. Когда фирма под угрозой, от коллектива это скрывать нельзя, поскольку сотрудники вместо того, чтобы заниматься делом, нач-нуть выяснять, что же все-таки происходит, чем еще больше увеличат хаос и неразбериху.

Из общих «антикризисных» мер можно отметить: 1. Сокращение штата. Освобождаются в первую очередь технические сотруд-битники секретари, водители, курьеры, уборщицы и т.п.2. Замораживание всех венчурных проектов.

3. Сокращение представительских расходов.

4. Резкое сокращение демократических процедур в управлении, колегиаль-ных решений, совещаний, согласований.

5. Переход на быстрые, «единые» механизмы принятия решений, в-крепленые работой особых «антикризисных» групп, производящих идеи и предложения путем «мозгового штурма».

Главными задачами менеджеров в условиях кризиса являются:

1. Сохранение системы управления.

2. Повышение гибкости и эффективности коммуникаций.

3. Сохранение работоспособности кадров.

4. Недопущения паники среди работающих.

Каждый кризис это уникальное событие, и с ней нужно вести себя соответственно. Однако существуют определенные стереотипы поведения, по-стосовуються во всех кризисных ситуациях, и некоторые общие принципы, которыми можно влиять при кризисах. Кроме того, есть ряд приемов упр-ния в ситуации, применяемые в целом и которые можно видоизменять и приспосабливать к каждому конкретному случаю.

К сожалению, как показывает опыт, часто люди, избранные властью, труд-ют-нибудь, действуя по подсказке интуиции или темперамента, а не по пла-ном или руководствуясь логикой.

Это ясно показывает наибольшую ловушку, в которую могут попасть руководители любого ранга любой отрасли. Все они слишком спокойно относятся к необходимости немедленных и решительных действий.

На начальной стадии управления кризисом необходимо избегать непе-предусмотренном поступков. Стоит держать руку на пульсе обстановки, чтобы, как только она начнет разгораться (при первых признаках сползания в кризис), руководитель мог бы сразу принять предупредительные меры. На этой стадии еще есть время подумать, составить планы на случай неперед-виденных обстоятельств и внедрить эти планы в жизнь.

Если хладнокровно использовать приемы управления в кризисной ситуации оценить потенциально опасную ситуацию, в час лишь свести вместе различные группы специалистов, чтобы они обсудили возможное решение проблемы, таким образом, как правило, всегда находится выход, прежде чем наступит критическое состояние.

Однако, если, несмотря на все усилия, кризис все-таки про-лась, необходимо сделать следующее : 1. Успокоиться. Оценить обстановку. Даже если аналитические и розу-языке способности руководителя в этом случае работают в пять раз быстрее, чем обычно, необходимо подумать. Стоит выяснить:

Что в точности происходит (ситуация)?

Почему это происходит (причины)?

Что вероятнее всего произойдет, если пустить дело на само-плыл (прогноз, Сценарий)?

Кого еще это может заинтересовать (партнеров, конкурентов)?

Что есть в запасе (люди, оборудование, деньги, поддержка других ор-ганизаций, связь с влиятельными персонами)?

Насколько быстро необходимо действовать, чтобы предотвратить дальнейшее разрушение (немедленно, через час, сутки, месяц)?

Как действовать (логика, план)?

3 кем действовать (объединение усилий, отсечение части целого, другие варианты)?

Какая эффективность действий (затраты, результативность)?

Возможные последствия действий (организационно-технологические, экономические, экологические, правовые, социальные и т.п.).

Есть ли необходимость действий (непоправимость кризиса, цена действий и результатов)?

2. Составить предварительный план действий (самостоятельно, с привлечением заступ-ников, других лиц) и подготовить несколько запасных вариантов на случ док непредвиденных обстоятельств.

3. Подобрать команду для работы в кризисной ситуации. Распределить обязанности, задачи, права (самостоятельность решения в экстремаль-ных условиях) и принципы мотивации.

4. Разместить центр управления ситуации (офис руководителя, место кризис-вой ситуации).

5. Организовать бесперебойную и надежную систему передачи и переработки, хранения (для последующего глубокого анализа) информации о том, что происходит, и действия, предпринимаемые.

6. Исключить (уменьшить) поток и каналы прохождения информации, не имеющей прямого отношения к сложившейся ситуации.

7. Освободиться от всех менее значимых проблем, решение которых деле-Гувати другим лицам.

8. Отложить другие, даже очень важные проблемы и задачи на потом, если их можно решить позже и забыть до конца ситуационного конфликта.

9. Составить подробный план, включает:

расписание что нужно сделать сейчас или позже (лучше сетка-ный график с помощью компьютера, если позволяет время) обеспечение ресурсами намеченных действий;

ответственность конкретных лиц по каждому виду действий;

границы времени, в пределах которых можно не торопиться по каждому действию, по-чинаеться, (лучше резервы времени по сетевым графикам)

долгосрочные решения, которые нужно подготовить и воплотить в жизнь в свое время;

планы работы в непредвиденных обстоятельствах, при возможном ново-м повороте событий или в исключительных экстремальных ситуациях;

надежность обеспечения действий, начинающихся и предполагаемых их результатов.

10. Постоянно следить за развитием событий. Проверить надежность и своевременность получения необходимой информации и порядка о-от них указаний.

11. Оценивать действия и спокойно (но вовремя и адекватно) реагировать на происходящее, путем регулирования и координации принятых по-ходов.

12. Рассматривать развитие антикризисных событий с точки зрения возможности и целесообразности изменения существующего плана или предупредительных действий.

Требование к качеству управляющего в ситуации. Хороший руковожу чей в ситуации решительный. Он должен быстро и адекватно реагировать на развитие событий, а его навыки позволяют ему при-покорить процесс принятия решений. Он не пропустит ни одного шага проблемы и принятия решения, суть которых сводится к следующему ".

определить ситуацию;

выполнить анализ;

определить цель;

разработать гипотезу;

собрать факты;

проанализировать факты;

учесть возможные способы действий;

оценить возможные способы действия;

принять решение и воплотить его в жизнь;

внимательно следить и координировать реализацию решения;

подвести итоги и дать оценку выполненных действий. Управляющий эффективно работает в условиях кризиса, пройдет все эти

стадии быстрее, используя опыт и интеллект как свой собствен-ный, так и членов команды.

Управляя кризисной ситуацией, руководитель выигрывает время, откладывая некоторые дела на потом, но, как всякий хороший руководитель, он может, если захочет, заставить их идти быстрее. Такие руководители хорошие лидеры на-дышат свою команду, поощряют ее усилия и вселяют в нее уве-веость в успешном решены кризисной ситуации.

В конечном счете (и это важнее всего) хорошие руководители, как правило, не теряют хладнокровия, не впадают в панику, не реагируют слишком бурно на любые события и не «теряют голову». Фактически они будто замедляют шаг в кризисных ситуациях, раб-лячы впечатление на окружающих и подчиненных, что все идет нормально, по плану и ситуация находится под их полным контролем.

Подводя итог, можно сказать, что управление в кризисной ситуации это не более чем хорошее управление в напряженных условиях. Адреналин может выделяться быстрее, но благодаря этому прекрасно концентрируются умственные способности. Хорошие менеджеры процветают, работая в напряженном режиме, и они, как правило, прекрасные менеджеры кризисов.

Загрузка...