Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
реферат

Реферат

Реактивный менеджмент

Неожиданности, которыми полна жизнь как за пределами фирмы, так и внутри ее, не в состоянии предусмотреть в полной мере ни один умудренный опытом менеджер. Но учитывать меняющиеся внутренние и внешние условия деятельности фирмы и быстро к ним приспосабливаться никак обходимо. Причем организации должны не только быть готовыми к изменениям, но и мочь подвергаться им. Отсутствие этой способности, неумение оперативно и своевременно решать возникающие проблемы основная причина появления кризисных ситуаций, а то и гибели фирмы.

Практика показывает, что реагировать на изменения, происходящие на-в круг нас, недостаточно быстро и эффективно это равносильно НЕ ре-агуванню вообще, потому что принятые с опозданием решения могут относиться к тем проблемам, которые уже не существует, что только увеличит отставание от життя.Тому, несмотря на все трудности, проблемы, желательно, по возможности, предвидеть заранее и быть готовым встретить их в все вооружении. Это требует от фирмы владение хорошей реактивностью, то есть способностью реагировать на нестабильность окружения, во многом зависит от:

организационного климата, то есть готовности руководства действовать определенным образом (приветствовать изменения, контролировать их, стремиться избежать)

компетентности и способности к работе;

управленческого потенциала объема задач, с которыми начальство может справиться.

Для неожиданных ситуаций характерно то, что проблемы виника ют внезапно, совсем «не запланировано» и при этом не укладываются в рамки накопленного опыта, требуют срочных и нестандартных решений, затягивание с которыми грозит немалыми неприятностями.

Проблемы, возникающие в рамках неожиданных ситуаций, случайно ют явными и скрытыми, поэтому информация о них может поступает-ти в виде сильных, а в другом случае в виде слабых сиг-лов о надвигающейся опасности. Конечно, на слабые сигналы внимания не обращают, отмахиваясь от них, як от назойливых мух. Но именно они оказываются первыми предвестниками беды. Поэтому уже при слабых сигналах необходимо установить тщательное наблюдение за ситуацией, чтобы заблаговременно найти источник и степень опасности. Никак дооценивать ее нельзя ни в коем случае, хотя на практике это встречается очень часто.

Существует еще один путь для раннего выявления опасностей, загр-жуют, если фирма постоянно ставит перед собой перспективные по-заданием и в соответствии с ними осуществляет необходимую аналитическую, достаточно многогранную деятельность, то попутно можно обнаружить и определенные признаки грядущего неблагополучия, так что в этом случае цилеспрямо-ным наблюдением заниматься совсем не обязательно.

Заблаговременное обнаружение угроз увеличивает время возможной реакции на них. Однако это вовсе не означает, что можно сидеть, «сложа руки», и ждать, пока накопится больше информации или пока «гром не грянет». Уже на основе исходных сведений можно определить, какие последовательные шаги можно осуществить при том или ином варианте развития событий, реальную степень угроз и ресурсов, которыми располагает фирма для их устранения.

Если конкретные источники опасности определены и известны приблизительные сроки ее наступления, происходит перегруппировка сил внутри фирми.За счет временного ослабления стратегической неуязвимости подсел-ся внутренняя гибкость, что позволяет более оперативно действовать в критических ситуациях. При концентрации масштабов опасности разра-ляються специальные подготовительные планы и оперативные мероприятия.

Выбор конкретных шагов зависит от сроков наступления не без-пеки и ее масштабов, а их очередность определяется объектом никак обходных действий. А сами шаги могут быть при этом очень разно-образные:

полное бездействие;

пассивное ожидание того, как события будут разворачиваться дальше;

внимательное наблюдение, постоянный контроль над обстановкой, в результате чего знания о ней постоянно увеличиваются;

активные действия, сначала осторожны, но по мере увеличения информова-носте становятся все больше и больше уверенными.

Сами действия могут иметь два направления:

наступательный, с целью потеснить «агрессора», потому что, как известно, атака лучше оборона;

оборонительный что снижает уязвимость фирмы и повышает ее гибкость.

Последние позволяют зачастую заблаговременно и организовано по-побежать опасности уже при первой ее признаку.

Проблема стратегической уязвимости фирмы можно решать путем ее диверсификации. Речь идет о том, что фирма выбирает для себя хозяйственные стратегические формы, источники ресурсов, парт-неров, виды выпускаемой продукции и т.п., связанные с различными технологиями, экономическими, политическими, культурными условиями, в результате чего неожиданные неприятности в одной отрасли не нанесут смертельный удар по другим.

Конечно, там, где работа идет по упитанные дорожке, риска меньше, но меньше и прибыли, и поэтому устойчивость фирмы во многом обеспечивается уравновешивания зон с высоким и низким степени-ми рискованности операции, а, соответственно, и доходности. Кроме того, внешняя стратегическая устойчивость компании зависит и от умелого балан-вания набора товаров, выпускаемых с различным «жизненным цик лом», то есть периодом от «запуска» идеи до снятия продукта с произ-водства.

Таким образом, балансировка хозяйственных стратегических зон и подбор товаров и услуг, выпускаемых компанией, имеет целью, с одной стороны, не допустить, чтобы все «технологические яйца» оказались в одном уязвимом корзине, а с другой стороны, не превысить оп-ный уровень диверсификации и не снизить прибыль [26] .12.5. Управление в условиях стратегических неожиданностей

Условия стратегических неожиданностей характеризуются следующей ситуацией:

проблема возникает внезапно и вопреки ожиданиям;

проблема ставит новые задачи, не соответствующие прошлому опыту предприятия;

неумение принять контрмеры приводит либо к большому фи-ного ущерба, либо к ухудшению возможностей луние прибыли;

контрмеры должны быть приняты срочно, но обычный, существую чей на предприятии порядок действий этого не позволяет.

Если предприятие допускает, что уровень внешней Неста-бильности для него может приблизиться к 5,0, оно должно занять-ся подготовкой системы чрезвычайных мер при стратегических никак надежды (СН), пример которых приведен на рис. 5.1.

Эта система допускает такие действия

A. При возникновении СН начинает работать коммутационная сеть связей для чрезвычайных ситуаций.

Б. На время чрезвычайного положения перераспределяют обязанности вы-щого руководства: контроль и сохранение морального климата; зови-чайная работа с минимальным уровнем срывов; принятия чрезвычайных за-ходов.

B. Вводится сеть оперативных групп.

М. Проводятся преждевременны испытания связей между группами. Д. Проводится тренинг взаимодействия групп.

Загрузка...