Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
реферат

Реферат

Стратегическое планирование

В широком смысле стратегия это взаимосвязанные связан комплекс мероприятий по повышению жизнеспособности организации.

В практическом плане чаще всего используется такое определение стратегии. Стратегия это генеральная долгосрочная программа (или образ) действий и порядок распределения приоритетов и ресурсов организации для достижения ее целей.

Как влияет разработка стратегии на результативность деятельности организации? Чтобы выжить в мире бизнеса необходимо всегда "оглядываться" вокруг: наблюдать за изменениями среды, видеть, что делают другие, и в случае необходимости уметь приспособиться к изменениям. Чем чаще происходят изменения во внешней среде организации, тем острее потребность в разработке стратегии. Если в организации при таких условиях отсутствует единая стратегия, не исключено, что различные подразделения организации будут принимать противоречивые и неэффективные решения. Чтобы избежать такой ситуации и прорабатывается стратегия.

Основными элементами, из которых состоит стратегия: сфера стратегии; распределение ресурсов; конкурентные преимущества; синергия.

Сфера стратегии это средства адаптации организации к своему внешней среды. Это означает, что стратегией должны быть определены такие средства взаимодействия организации с ее внешней средой, которые учитывали бы благоприятные возможности среды, так и угрозы, исходящие из него; позволяли бы организации достигать при таких условиях своих целей.

Распределение ресурсов это указание на способ распределения ограниченных ресурсов организации между отдельными подразделениями. Это означает, что стратегией должны быть определены подразделения организации: куда направляются ресурсы (перспективные подразделения) откуда убираются ресурсы (мало или бесперспективные подразделения). Пропорции распределения ресурсов определяются выбором сферы стратегии.

Конкурентные преимущества это определение преимуществ организации по сравнению с ее конкурентами. это/ P>

В упрощенном виде процесс разработки стратегии охватывает несколько этапов, которые реализуются в такой логической последовательности (рис.3.3.). |

Определение миссии фирмы

Внешний анализ | Внутренний анализ

Определение целей деятельности организации

Анализ стратигичних альтернатив и выбор стратегии

Рис.3.3. Этапы стратегического планирования

1. Определение миссии фирмы. Миссия компании - это ее главное назначение, четко сформулированная причина его существования, которые и формируют основные направления и ориентиры ее деятельности. Миссия фирмы якобы очерчивает границы бизнеса организации, позволяет представить возможности фирмы и определиться с тем, на что не надо зря тратить усилия. На практике миссия фирмы формулируется в процессе поиска ответа на вопрос: "Каким бизнесом предусматривает заниматься фирма?»

По словам П. Дракера: "Бизнес не определяется названием компании, ее статусом или формой организации. Его определяет желание удовлетворить потребителя, когда он приобретет продукт или услугу. Итак, на вопрос: "Каков мой бизнес?", Можно правильно ответить, если посмотреть на него с другой стороны, с точки зрения потребителя и рынка ".

Таким образом цель компании следует искать за ее пределами, в ее потребителях и рынке, на котором она работает.

Сама формулировка миссии должно быть четким и лаконичным, содержать в себе следующие элементы:

- каковы главные цели деятельности фирмы?

- кто являются основными потребителями продукции фирмы?

- товары (услуги) фирма производит для своих клиентов?

- на каких рынках или сегментах рынка действует фирма?

- в чем специфика фирмы с точки зрения удовлетворения потребностей клиентов?

- каковы конкурентные преимущества фирмы?

Сформулировав миссию, организация якобы находит свой особый путь в бизнесе, который отличает и выделяет ее среди конкурентов. Но на этом пути, как правило, встречаются препятствия и опасности. Чем лучше их видит организация, тем больше у нее шансов добиться успеха. для осуществленияикив диктовать свои цены);

в) конкуренты (основные конкурирующие силы в отрасли, распределение рынка между ними, интенсивность конкуренции в отрасли, конкурентные преимущества в отрасли и т.д.);

г) технологии (степень изменяемости технологиии производства данной продукции, влияние изменения технологии на качество продукции, возможности получения дополнительных преимуществ за счет изменения технологии, влияние изменения технологии на цены).

Важным результатом отраслевого анализа является идентификация ключевых факторов успеха в данной области. Любой бизнес характеризуется многими показателями, которые поддаются управлению и контролю (объемы производства, уровень качества, уровень цен и т.п.). Однако, лишь немногие из них определяют возможность и способность организации конкурировать на своем рынке. Такие показатели и называются ключевыми факторами успеха.

3. Внутренний анализ это процесс оценки факторов, которые поддаются управлению и контролю со стороны фирмы, то есть факторов, которые "вырастают" в пределах самой организации и является результатом деятельности или бездеятельности ее руководства.

Основная задача внутреннего анализа это выявление сильных и слабых сторон организации.

Сильные стороны это особые, уникальные, оригинальные свойства организации или, по меньшей мере, качества, которые отличают ее от конкурентов. На такие качества делается ставка в бизнесе компании.

Слабые стороны это качества, которых не хватает организации против успешных конкурентов.

Существует много различных аспектов деятельности, определяющих силу и могущество организации. Чтобы упорядочить процесс их оценки, на практике часто применяется форма баланса (табл.3.3.).

Таблица 3.3.

Сильные и слабые стороны организации

Сильные стороны (+) | Слабые стороны (-)

1. Специфические, особые качества фирмы в сфере:

- маркетинга,

- производства,

- персонала,

- финансов,

- исследования и разработок и т.д. | 1. Каких качеств не хватаетфирме в сфере:

- маркетинга,

- производства,

- персонала,

- финансов,

- исследования и разработок и т.д.

2. Уникальные знания:

- патенты,

- now- how,

- промышленные секреты,

- коммерческие тайны и т.д. | 2. Какие ресурсы есть для фирмы дефицитными

3. Оригинальные ресурсы, которые использует организация

Актив баланса отражает наличие уникальных, особых, специфических качеств организации, сгруппированных по основным функциям. К пассива баланса с максимальной о объективность должны быть внесены внутренние факторы, которые ограничивают конкурентоспособность организации.

С выяснения сильных и слабых сторон организации позволяет определить зоны:

- повышенной первоочередного внимания (слабые стороны)

- зоны, на которые можно опираться в бизнесе в процессе обработки его стратегии (сильные стороны).

Процесс внешнего и внутреннего анализа обычно завершается проведением сравнительного SWOT- анализа. SWOT - аббревиатура 4-х английских слов:

S strenght сила

W weakness слабость,

O opportunites возможности

T threats угрозы.

SWOT-анализ основывается на сопоставлении сильных и слабых сторон организации, потенциальных возможностей для бизнеса и угроз из внешней среды. Сравнительный SWOT-анализ проводится в процессе поиска ответов на следующие вопросы:

1. Как эт связанные основные проблемы организации с ее сильными и слабыми сторонами, а также с благоприятными факторами и угрозами внешней среды?

2. Как эффективно использовать сильные стороны фирмы и благоприятные внешние факторы для решения основных проблем организации?

3. Как устранить или максимально уменьшить влияние слабых сторон и внешних угроз на бизнес организации?

В процессе SWOT-анализа исследуются также попарные сочетания всех составляющих SWOT-анализа с целью

- поиска положительной синергии: сильные стороны / благоприятные внешние факторы;

- устранение негативной синергии: слабые стороны / внешние угрозы.

В результате получим матрицу SWOT, в которой рассматриваются все возможные парные комбинации на каждом из полей (рис.3.4.). |

Возможности

1.

2.

.

. | Угрозы

1.

2.

.

.

Сильные стороны:

1.

2.

.

. |

Поле "СИМ"

(сила и возможности) |

Поле "СИЗ"

(сила и угрозы)

Слабые стороны:

1.

2.

.

. |

Поле "СЛВ"

(слабость и возможности) |

Поле "СЛУ"

(слабость и угрозы)

Рис.3.4. Матрица SWOT-анализа

4. Определение целей деятельности организации. Сформулирована миссия организации определяет ее особый путь в бизнесе, направление, в котором она будет двигаться. Внешний и внутренний анализ показывают, с чем организация может встретиться в пути: что будет помогать, а мешать ее деятельности. Однако, необходимо еще знать, к какому конкретно "пункта" направляется организация и когда, в какие сроки она туда достанется. Чтобы найти ответы на эти вопросы и определяются цели деятельности организации.

В процессе разработки стратегии цели организации обычно формулються в таких терминах:

- доходность (может отражаться с помощью различных показателей: объемы прибыли; прибыль на инвестированный капитал; прибыль до объема продаж и т.п.);

- производительность (затраты на производство единицы продукции; производительность труда и т.д.);

- продукция (изменения номенклатуры и ассортимента, внедрение новых видов продукции и т.д.);

- рынок (объемы продукта, доля рынка, принадлежащая фирме и т.д.);

- производственные мощности;

- персонал (уменьшение текучести кадров, повышение уровня квалификации; улучшение условий труда и т.д.).

Результативность установления целей деятельности организации зависит от того: - насколько правильно сформулированные цели;

- как широко о них осведомлен персонал организации;

- как стимулируется их достижения.

5. Анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии. Для достижения одной и той же цели можно применить различные способы. Поэтому возникают два вопроса:

1. С помощью каких способов может быть достигнута цель?

2. Какой из этих способов является лучшим?

Отвечая на эти вопросы руководство организации обрабатывает несколько вариантов стратегии и выбирает из них наиболее приемлемый вариант. При этом организация целенаправленно ориентируется на использование собственных предпочтений.

Существует, как мы уже с выяснили, три уровня стратегий: общекорпоративный, стратегия бизнеса и функционален. Разработка каждой из них имеет свои особенности.

Разработка общекорпоративной стратегии

При обосновании этой стратегии чаще всего опираются на классификацию стратегий по целям. Согласно этому критерию различают (табл.3.4.)

- стратегию роста;

- стратегию стабильности;

- реструктивну стратегию;

- комбинированную стратегию.

Стратегия роста может осуществляться несколькими способами, то есть существуют различные стратегические варианты роста.

Стратегия стабильности эту стратегию применяют организации, которые довольны своим предыдущим курсом действий и хотят оставить существующее положение.

Реструктивна стратегия используется в случаях, когда организация оставляет определенные рынки или перепрофилирует производство. В рамках реструктивнои стратегии существует несколько вариантов.

В деятельности крупных корпораций стратегии роста, стабильности и реструктуризации сменяют друг друга или используются в комплексе. Вины -

Таблица 3.4.

Типы и виды общекорпоративной стратегии

Типы общекорпоративных

стратегий | Варианты общекорпоративной

стратегии различных типов

1. Стратегия роста | 1.1. По направлениям роста различают:

а) Стратегия экспансии

- захват рынка;

- развитие рынка;

- развитие

б) Стратегия диверсификации

- горизонтальная;

- вертикальная;

- центрированная (родственная);

- неродственная;

- конгломератная

в) Стратегия интеграции

- вертикальная интеграция;

- горизонтальная интеграция;

- интеграция "вперед";

- интеграция "назад";

1.2. По методам роста различают:

а) стратегию внутреннего роста;

б) стратегию внешнего роста

1.3. По темпам роста различают:

а) офензивну (наступательную) стратегию;

б) дефензивну (оборонную) стратегию

2. Стратегия стабильности

3. Реструктивна стратегия |

3.1. Стратегия ликвидации

3.2. Стратегия отсечения лишнего

3.3. Стратегия переориентации

3.4. Стратегия создания «стратегических коалиций»

4. Комбинированная стратегия

кает четвертый вид стратегий комбинированная стратегия.

Методы выбора общекорпоративной стратегии

На практике существует несколько методов выбора общекорпоративной стратегии. В основу многих из них положен метод "пакетного менеджмента". Сущность метода заключается в том, что группы (или пакеты) продукции организации распределяются в соответствии с их рейтингом по двум критериям. Рассмотрим принцип матричной техники с помощью следующих двух критериев:

1) темпы роста рынка

2) доля участия продукции фирмы на рынке.

На рис.3.5. изображены позиции четырех групп продукции фирмы (A, B, C, D) в соответствии с сформулированных критериев.

Темпы

рост

рынка

а

низкие

низкая высокая

Доля участия в рынке

Рис. 3.5. Инструменты выбора общекорпоративной стратегии

(метод пакетного менеджмента)

Группы продукции А и D, вряд ли, будут демонстрировать в будущем рост, скорее будет наблюдаться падение объемов их производства. Группы продукции В и С потенциально имеют сильные позиции. Здесь можно ожидать значительного прироста. Однако желательно рост потребует значительных капиталовложений, особенно группа В. Позиции продукции А и В относительно конкурентов слабые, а в С и D, наоборот, сильные.

Учитывая, что завоевание большего сектора рынка вызывает уменьшение себестоимости единицы продукции за счет объемов производства, можно говорить о высокой прибыли групп продукции С и D. Особенно прибыльным может быть сектор D, так как сюда не делаются дополнительные капиталовложения в будущий рост.

Итак, как логические стратегии для фирмы, которая выпускает группы продукции от А до D, можно было бы предложить следующие:

1) реструктивна стратегия для А;

2) стратегия роста для С;

3) стратегия стабильности для D;

4) стратегия роста (или реструктивна стратегия) для В.

Принцип матричной техники положен в основу многих конкретных методов выбора общекорпоративной стратегии, в частности, в основу построения старой и новой матрицей BCG (Бостонской консультативной группы).

Загрузка...