Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...
реферат

Реферат

Сравнительный анализ ситуационных моделей лидерства и современные подходы

Все вышеописанные модели ситуационного лидерства, обращая главное внимание на воздействие внешних факторов, дополняют друг друга в понимании феномена лидерства. В рассмотренных моделях делается попытка определить различные лидерские стили и обосновать с помощью ситуационных переменных эффективность их применения [12]. Вместе с тем модели имеют существенные отличия по набору рассматриваемых лидерских стилей, по набору ситуационных факторов и путей нахождения связи между ними (табл. 3.1) .По-разному в моделях определяется эффективность лидерства. Так, в Фидлера это уровень выполнения работы, в Херсея и Бланшарда к этому еще добавляется удовлетворенность работника, а Врум, Йеттон и Яго рассматривают эффективность решения и общую эффективность. По мнению специалистов, модель Врума-Яго в большей степени пригодна для выбора на практике соответствующего стиля по руководству группой. Модели Фидлера, Херсея и Бланшарда, Хауза и Митчелла более полезны для повышения индивидуального уровня выполнения работы.

Рассмотренные выше традиционные и ситуационные концепции лидерства в своей основе имеют предположение, которое заключается в том, что лидерство и его управленческий эффект могут быть измерены и легко определены. К сожалению, на практике это не всегда так. Потребность в разработке новых подходов к изучению лидерства была вызвана также еще тем, что традиционные и ситуационные подходы делали односторонний упор либо на черты и поведение лидера, или ситуацию, в которой он выбирал нужный ему стиль. Поэтому концепции лидерства, появившиеся в последнее время, пытаются соединить эти две хорошо изучены стороны вместе и провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства (причинно-следственный подход). Данная концепция опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-следственную связь между тем, что произошло, и тем, что людисчитают причиной того, что произошло. Атрибутивный подход к лидерству вытекает из следующих соображений. Наблюдая за работой подчиненных, лидер получает информацию о том, как она выполняется. В зависимости от этого он делает выводы о поведении каждого из работников и выбирает стиль своего поведения таким образом, чтобы адекватно реагировать на поведение подчиненного. Например, если лидер приписывает плохие результаты работы подчиненного его лени, то за этим может наступить выговор. Если же лидер считает, что виной являются внешние по отношению к подчиненному факторы, например, резко возросший объем работы, то лидер постарается решить проблему по-другому.

Рассматриваемый подход предполагает, что знание причин, создавших ситуацию, усиливает лидерское понимание и способность предвидеть реакцию людей на ситуацию. Концепции и модели, разработанные на этой основе, пытаются ответить на вопрос, почему люди ведут себя так, а не иначе. При этом учитывается то, что в большинстве случаев лидер не имеет возможности непосредственно наблюдать за работой пидлеглого.У рамках данного подхода лидер главным образом играет роль информационного процессора. Он осуществляет поиск информационных подсказок, помогающих ему ответить на вопрос, почему то или иное происходит. Найденное таким образом объяснение причин направляет его лидерское поведение.

Определение лидером причин поведения подчиненного "основывается на трех составляющих: личность, сама работа, организационное окружение или обстоятельства.

В поиске причин лидер пытается получить три различных вида информации о поведении подчиненного: степень отличия, последовательность и степень уникальности. Первое связано с желанием руководителя понять связь между поведением и работой с той точки зрения, насколько данное поведение можно приписать отличительным особенностям задания. Во-вторых, лидера интересует то, насколько подчиненный последователен в проявлении данного поведения или как часто такое поведение у него проявляется. И, наконец, лидер учитывает, насколько другие подчиненные ведут себятаким же образом. То есть, данная поведение уникальной, характерной для одного подчиненного или наблюдается у многих.

На описанный выше процесс определения лидером причин произошедшего влияют атрибутивные регуляторы или помехи, искажающие его восприятие и заставляющие лидера быть непоследовательным в своем поведении. Чем больше поведение подчиненного считается лидеру как результат его личностных характеристик (внутренние причины), тем он большую ответственность за результаты возлагает на подчиненного. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Изображенная на рис. 3.8 модель атрибутивного лидерства имеет существенные отличия от ранее рассмотренных традиционных моделей, которые являются чрезмерно описательными и, главное, не отвечающих на вопрос, почему.

В модели есть два важных связи. Первый связь отражает стремление лидера определить причины плохой работы. Этот поиск регулируется тремя типами информации о поведении подчиненного: отличительные особенности, последовательность и степень уникальности. Второй связь отражает соответствующую лидерскую поведение, является следствием того, что, по мнению лидера, является причиной плохой работы. Взаимосвязь между установленными лидером причинами результатов работы и его последующим поведением определяется тем, кто, по мнению лидера, повы-нный нести ответственность за то, что произошло. Если лидер считает, что причины носят внутренний характер, то ответственность, по

его мнению, должен нести подчиненный и к нему принимаются соответствующие меры.

Результаты исследований, приводимые ниже, по данной модели представляют большой практический интерес:

подчиненные склонны видеть причины их плохой работы извне, а руководители в подчиненных;

... руководители, склонные отдавать предпочтение внутренним причинам при объяснении плохой работы подчиненных, обычно проявляют большую пунктуальность и направляют свое воздействие непосредственно на подчиненных;

... плохая работа пидлеглоги считается типичным для лидеров в странах Средиземноморья и Юго-Восточной Азии, национальные культуры которых поддерживают дух истинного, а не навязанного коллективизма.

Концепция харизматического лидерства. Парадоксально, но есть две противоположные позиции формирования имиджа лидера. Одна отрицает вообще какое-либо влияние лидера на организационную эффективность, а другая ведет к лидерской харизмы и попытке последователей приписать лидеру почти магические, а в отдельных случаях и божественные качества.

Харизматическим считается тот лидер, который в силу своих личностных качеств способен влиять на последователей. Лидеры этого типа испытывают потребность во власти, имеют сильную потребность в деятельности и убеждены в моральной правоте того, во что они верят.

Потребность во власти мотивирует их в стремлении стать лидерами. их вера в свою правоту усиливает эту потребность. Желание у такого человека быть деятельным передает людям чувство того, что он способен быть лидером. Эти качества развивают такие черты харизматического поведения, как моделью ния роли, создание образа, упрощение целей (концентрация на простые и драматического характера цели), упор на большие ожидания, проявление доверительности и инспирации у последователей импульса к действиям.

Исследования показывают, что в харизме есть негативная сторона, который связан с узурпацией личной власти или полным фокусом лидера на самого себя, и положительный связан с упором на разделяемую власть и тенденцией к делегированию части ее последователям. В эти-лома харизматичного лидеру приписывают наличие уверенности в себе, высокой чувствительности к внешнему окружению, видения решения проблемы за пределами статус-кво, умения свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждения их к действиям; неординарную поведение в реализации своего видения.

Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что сначала необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушитьсяс критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее никем не предлагалось и в отношении которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.

Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это во многом объясняет частую наличие харизмы у лидеров, проявляющих себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера-преобразователя или лидера-реформатора.

Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации (рис. 3.9).

Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы / организации, а не "стоять над ней», с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следования за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияния эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, или же, наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.

Загрузка...