Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...

Личностный влияние менеджера на культуру общения и взаимодействия в организации

План

1. Взаимоотношения менеджера с клиентами и партнерами по бизнесу

2. Умение менеджера взаимодействовать с командой

3. Литература

Взаимоотношения менеджера с клиентами и партнерами по бизнесу

Продвижение товара на рынок является одним из важнейших обязанностей менеджера. Для того чтобы успешно осуществлять его продажу, менеджер должен разрабатывать стратегию общения и взаимодействия с клиентами. Для этого ему необходимо ответить на следующие вопросы: "Что я знаю о клиенте? Какие у него потребности Какая информация поможет лучше удовлетворить потребности клиента Как клиент оценивает организацию и ее товар, ее сильные и слабые стороны? Как можно закрепить преданность клиента своей организации и благодаря этому увеличить прибыль? В чем конкуренты достигли больших успехов и за счет чего? " Ответы на эти вопросы во многом зависят от знаний менеджера о психологической природе клиентов и умение общаться с ними. Актуальность этой проблемы даже обусловила появление новой концепции маркетинга взаимоотношений с клиентами. Она предполагает направленность маркетинговой деятельности организации на установление долгосрочных, конструктивных взаимоотношений с потенциальными клиентами. Таким образом, кроме исследования рынка, планирование, стимулирование сбыта у менеджера есть еще одна важная функция взаимодействие с покупателем [60, с, 32].

Из литературы известно, что во многих сферах бизнеса 80 90% дохода формируют постоянные клиенты. И поэтому задача каждой организации, каждого менеджера в частности удержать прежде всего постоянных клиентов и, конечно, привлечь к сотрудничеству новых. "Клиенты это источник жизни для корпорации, и их надо уважать, как землю, за то, что она источник жизни" отмечал Шминке Дон в своей книге "47 принципов Древних Самураев или Кодекс руководителя» [393]. По оценкам американских специалистов, только 40% поражений в бизнесе приходятся на неправильну оценку рынка и конкуренции, а причиной

60% является неправильная взаимодействие с клиентами, неучет того, что им нужно и именно сейчас и какую цену они готовы заплатить. Один из самых высокооплачиваемых торговых агентов США Фрэнк Беттджер, анализируя причины отказа клиентов от предложений, пришел к выводу, что только в 40% они имели существенную причину воздержаться от согласия, в других случаях их решение не было окончательным и они его могли изменить на положительное. < / p>

К основным формам общения менеджера с клиентами можно отнести:

опрос различных групп населения, телемаркетинг;

создание так называемых "фокус-групп" из числа постоянных клиентов, с которыми обсуждаются проблемы, стоящие перед фирмой, и возможные пути их решения;

проведения конференций, презентаций и т.д.;

персональное общение с клиентами.

Именно последняя форма общения привлекает клиентов больше и дает более надежную информацию для организации. Например, американская компания "Профессионал Бксгибитс Графикс" (Professional Exhibits Graphics) ежемесячно направляет от 300 до 400 контрольных писем клиентам. Затем одному проценту из них звонит лично топ-менеджер этой компании Дин Вилер и выслушивает их пожелания. Как правило, в 95% из этих пожеланий клиентов удовлетворяются. Менеджер убежден в том, что стоит расходы свое драгоценное время на такое общение, потому что возврат или осчастливить клиента принесет огромные дивиденды для компании.

Используя названные и другие формы общения менеджеры получают информацию о потребностях клиента, мотивацию его обращение к их организации; уровень удовлетворенности ожиданий клиента; поведение клиента до и после покупки продукта и др .; мнение о различных аспектах деятельности организации (ассортимент услуг, ценовую политику, удобство расположения филиалов и т.п.). Поскольку основой действий клиентов есть определенный мотив, то и исследования менеджер должен начинать с изучения мотивов поведения клиентов.

"Это естественнодля подавляющего большинства менеджеров интуитивно видеть свой бизнес глазами своих клиентов, пишет М. Портер. & Mdash; Но необходимости не превратятся в сознательную позицию, если они не будут подкреплены отличным ведением бизнеса, необходимым для удовлетворения этих потребностей "[265]. При этом целесообразно сосредоточить внимание на изучении следующих вопросов: из каких источников клиенты получают информацию об организации, какие мотивы побудили их обратиться именно к этой организации; что им нужно именно сейчас, какие новые виды продукции или какого качества услугу они хотели бы получить и как они к этому относятся; довольны клиенты сервисом, предоставляющим организация, которые имеют предложения по ого улучшения.

Оценка клиентом работы организации, дальнейшее сотрудничество с ней зависят от того, как результаты взаимодействия с ее работниками совпадают с предыдущими ожиданиями. Обслуживание, не соответствует ожиданиям, человек скорее всего назовет "плохим". Обслуживание клиентов это особое явление, которое в значительной степени касается сферы чувств. Его нельзя измерить как обычную вещь, его вроде нельзя показать покупателю, к нему нельзя прикоснуться. Тот же сервис по-разному воспринимается людьми, даже одного культурного уровня. В то же время тот же сервис воспринимается по-разному и тем же человеком в зависимости от ее настроения в момент получения услуги. И структура, отмечают известные специалисты по маркетингу, при построении которой не были приняты во внимание чувства людей, которые должны приводить ее в действие, вряд ли сможет выполнить ту роль, которую от нее ждут [311, 219]. Проведенные исследования показывают, что, например, уровень повторной покупки банковской услуги для клиента, который получил удовольствие от отношений с банком, составляет 92%, в имеющих недовольство, но его не афишировали, 78%. Если клиент обратился в банк с жалобой и получает удовольствие от полученного ответа, то уровень повторной покупки для него равна 91%, в случае неудовлетворения от ответа уровень упадет дв 46%. Из этого видно, что из-за недовольства действиями менеджера клиенты могут перейти на обслуживание в другой организации. По данным английских социологов, 81% недовольных клиентов, с которыми менеджеры банка рассматривали конфликтные ситуации, остались довольны даже тогда, когда вопрос был решен не в их пользу. Но они положительно оценили то внимание, которое было обнаружено в них [59, с. 79].

Потеря клиентов является опасностью для любой организации, так как создает ей антирекламу. По результатам американских исследований 70% опрошенных респондентов (более 3000 человек) изменили магазин, в котором обслуживались, потому, что с ними плохо обращались продавцы и менеджеры [73]. Итак, клиент обнаруживает удовольствие общения с организацией только тогда, когда оно происходит в условиях психологического комфорта и он получает положительные эмоции. Желательно помнить, что человек на 90 процентов принимает решение о покупке на уровне эмоций и лишь на 10 процентов на уровне сознательного расчета, логики.

Есть некоторые приемы, которые психологи рекомендуют использовать в работе с клиентами при продаже им своего продукта. Среди них такие, что способствуют созданию у человека хорошего настроения и стимулируют не только покупку конкретного товара, но и к продолжению отношений. Для этого следует чаще улыбаться, смотреть клиенту в глаза, называть его по имени, проявлять к нему свое внимание, уважение и симпатию, свою доброжелательность и хорошее настроение, говорить с той же скоростью и в том же голосовом регистре, что и он, вести себя спокойно и непринужденно, иметь опрятный вид [76]. Взаимодействие между участниками купли-продажи происходит, как правило, в виде переговоров. При этом важно отношение клиента к организации и к ее менеджеров. Известно, если есть к ним доверие, решение о покупке принимается быстрее.

Надо уметь распознавать нюансы в поведении клиента, когда он упорствует в разговоре о покупке товара. Если клиент не готов к этому, то выражает свои возражения, потому что ему влиентамы необходимо, чтобы менеджеры были тактичными и вежливыми, а самое главное точными в исполнении своего обещания. Нельзя демонстрировать клиенту свою чрезмерную занятость, непрерывно разговаривая по телефону, все время выходя в другие кабинеты и тому подобное. Если назначена встреча, то нельзя на нее опаздывать. Если принято какое-то решение, то его надо соблюдать. На все телефонные звонки и письма необходимо давать обязательную, своевременную и исчерпывающий ответ. Конечно, такие требования касаются как работников организации, так и клиентов. Если такое отношение будет с обеих сторон, то и отношения будут приятными для каждой из них.

В известных фирмах мира формируется такая линия поведения работников, чтобы, вступая в контакт с клиентом, они осознавали себя единым в его глазах представителем компании и при этом знали, что от их поведения и от того, который остался у клиента о них впечатление зависеть его мнение об организации в целом. Основное правило дать понять каждому клиенту, что его ценят независимо от объемов средств на его счете. Раздражение и неприязнь, которые вызовут у клиента безразличное отношение к нему со стороны отдельного работника, могут привести к потере выгодного клиента К тому же один недоволен клиент передает свое недовольство в среднем девяти другим, а они, в свою очередь, еще другим [ 161].

Известный автор американских экономических бестселлеров Пол Хокен считает, что менеджер к продаже своего продукта должен относиться как к любимому дерева, заботливо выращивая, подпитывая его, давая ему свет и тепло. Тогда дерево принесет плоды и начнет давать хороший урожай. Но не следует при этом забывать, что вокруг растут деревья, которые принадлежат другим людям. И если на выращивание плодов приходится тратить 40% средств и физических усилий, то, чтобы продать продукт своего труда с выгодой для себя, то есть на общение с клиентами, надо потратить 60% средств и усилий. Продажа это общение между людьми, в ходе которогокаждая сторона учитывает свои интересы, играет определенную роль, использует свои возможности и прилагает усилия, чтобы условия проведенной опера ции были для нее выгодным.

Умение менеджера взаимодействовать с командой

Поскольку менеджер выполняет свои профессиональные обязанности, используя труд, интеллект, мотивы поведения других людей ему необходимо организовать их совместную деятельность и сформировать из них дееспособную команду, чтобы она быстро и качественно выполняла поставленные задачи, умела принимать нестандартные и эффективные решения. Если менеджеру удастся создать устойчивую команду, члены которой разделяют общие ценности, иметь достаточный потенциал развития, набор компетенций, то бизнес будет успешным. Тогда станет все возможным: найти финансирование, продать новый продукт, запустить новое производство и тому подобное. Если менеджер считает себя членом команды, он влияет на нее более эффективно. Известно, что почти все успешные деловые проекты начинались по формированию группы единомышленников, то есть людей, которые знали, что они хотят, и вместе это делали.

Для того чтобы команда была сцементированной, можно использовать следующие советы:

помогите созданной группе людей пережить первый совместный успех;

развивайте чувство принадлежности к группе, демонстрируйте, что сплоченная группа обладает большим потенциалом;

старайтесь укрепить доверие членов группы друг к другу и, прежде всего, к лидеру;

позаботьтесь о том, чтобы принадлежность к группе приносила ее членам радость, реализовала их стремление к новому, а также к престижу;

поддерживайте веру людей в реальность решения поставленных перед ними задач.

Опытный менеджер при постановке серьезных и ответственных задач всегда тщательно готовится к тому, как распределить обязанности среди членов команды. Для этого он ставит перед собой конкретные вопросы и ищет на них ответы, в частности:

какие знания необходимо использовать для выполнения этой работы, какой уровень компетенции должен быть для этого (если эти знания имеет одинконкретный работник, то лучше и поручить ему ее выполнения, а если никто не имеет полной компетенции, то следует создать группу)

сколько времени необходимо для выполнения указанного объема работы если работы мало, то следует поручить одному работнику;

достаточно информации для выполнения работы если нет, то кто именно и как сможет получить необходимую информацию;

или взаимосвязаны отдельные детали (направления) задачи если нет, то каким образом их распределить, чтобы обеспечить совместную работу;

или все привлеченные к работе люди должны быть хорошо осведомленными о задачах и его детали если да, то каким образом довести эту информацию до всех и каждого в отдельности;

какие результаты предполагается получить в результате выполнения работы и как они будут затрагивать интересы организации в целом и каждого участника в частности;

как лучше организовать взаимодействие в команде.

Чаще всего, когда подчиненные начинают спорить по поводу невыполнения какой-то совместной работы, проблема заключается как в их межличностных отношениях, так и в "проколе" организационной схемы или информационного потока: дублирования функций, отсутствии системы ответственности или системы сбора и передачи информации. Поэтому эти вопросы при постановке задачи должны обязательно рассматриваться.

Работая в команде, менеджер должен постоянно заботиться об уровне взаимодействия и культуры общения в ней. Есть некоторые рекомендации психологов по этому поводу:

общения в команде должно иметь всегда откровенный характер;

оно должно быть конфиденциальным, то есть мнения, высказанные в команде, без разрешения не должны использоваться в другом месте;

в команде обсуждается то, что волнует ее членов сейчас, и именно те ситуации, которые складываются именно здесь;

оценивается не человек, а ее действия, предложения (нельзя говорить: "ты болтун", "твое предложение никуда не годится")

нельзя заставлять человека говорить то, что она не хочет;

следует выпредставлять интересы каждого и поддерживать их, если они совпадают с интересами всей команды;

необходимо обеспечить совместный поиск решения проблем, не отвергать ни одно предложение как плохую;

каждый член команды имеет право быть выслушанным и получить ответ;

должно быть постоянную обратную связь между каждым членом команды и ее лидером.

В свое время А. Суворов сказал: "Плох тот солдат, который не хочет стать генералом». Перефразировав это выражение, можно сказать, что плох тот менеджер, который, формируя команду, организуя совместную деятельность и взаимодействие других людей, не хочет быть лидером. Конечно, не всякий менеджер может стать лидером, потому что для этого нужны соответствующие природные качества, умения и желания. Однако стремиться к этому менеджер просто обязан.

Лидерство это отношения доминирования и подчинения, влияния и направленности в системе межличностных отношений в группе. Лидер это личность, которая имеет признание и авторитет группы и по какой группа признает право принимать решение о действиях в важных ситуациях, быть организатором деятельности и регулировать отношения в группе [104, с. 257]. Согласно общепринятому определению лидерство является процессом, при котором один член группы (лидер), организует и направляет деятельность других на достижение конкретной общей цели [144, с. 159]. Теория лидерских ролей рассматривает лидерство как принятие особой роли. Первая это роль профессионала, оказывается в распоряжениях, приказах руководителя; вторая роль "эмоционального специалиста", который рассматривает человеческие отношения. В оптимальной ситуации более успешным будет тот лидер, который ориентирован на людей, потому что он способен влиять на их поведение. Понятие "лидер" введен в социальную психологию исследованиями школы К. Левина. Лидером может быть только тот менеджер, который четко понимает поставленные группой задачи, средства их достижения, имеет ценностные ориентации и нормы, совпадающие с обще-групповыми. Бывший премьер-министр Великобритании Британии Маргарет Тэтчер как-то сказала, что лидером является тот, кто знает, чего он хочет, и умеет донести свои цели к окружающим.

С лидерскими качествами люди рождаются, но надо, чтобы эти качества были востребованы жизнью и развивались. Есть такая притча на эту тему. Как-то у Бога спросили: "Кто лучше все времена и во всем мире военачальник?». Бог показал на маленького сапожника, который сидел в подвале и шил сапоги, и сказал: "Он". "Почему?" & Mdash; спросить Бога. & Mdash; "А если бы он взял когда-то в руки саблю, то повел бы за собой людей и стал бы замечательным военачальником. Но он этого не сделал".

Чем отличается лидер от менеджера? Менеджер планирует работу, бюджет и др., А лидер указывает направление; менеджер формирует организационную структуру и выбирает персонал, а лидер выбирает партнеров и союзников; менеджер контролирует своевременность и качество выполнения принятого решения, а лидер создает мотивацию и тому

Загрузка...

Страницы: 1 2