Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...

Личностный влияние менеджера на культуру общения и взаимодействия в организации. Поведенческие нормы менеджера-руководителя

План

1. Поведенческие нормы менеджера-руководителя

2. Влияние менеджера на культуру общения

3. Литература

Современный руководителя, как отмечает П. Друкер, можно оценивать по профессиональным мастерством (классический подход) и стилем поведения "Если профессиональное мастерство это те аспекты деятельности, которые осуществляются благодаря использованию специальных знаний, приобретенных в процессе обучения, то под стилем поведения следует понимать те аспекты деятельности, которые человек приобретает, самосовершенствуясь, в частности лидерство, целостный характер, умение взаимодействовать с другими людьми и эффективно общаться с ними [91]. Руководителями, как правило, становятся менеджеры, имеющие ля этого профессиональные знания и большой опыт работы с людьми.

Уровень общения и взаимодействия, корпоративной культуры в организации во многом зависит от ее руководителей, определяется их поведением и моральными качествами. Руководитель, менеджер всегда находятся в центре внимания, их знают все, о них говорят, с них берут пример другие. Не случайно американцы говорят, что лучше потратить десять тысяч долларов на поиски разумного, воспитанного менеджера, который умеет работать с людьми, чем потом тратить сто тысяч долларов за плохого руководителя, который не может установить нормальные отношения с работниками и клиентами. Социальные ожидания в отношении руководителя отражаются в сознании подчиненных, в их установках. Согласно им подчиненные реагируют (положительно или отрицательно) на все, что касается или нарушает их интересы, потребности, жизненные ценности [104, с. 165 170].

Одна из японских газет в свое время провела интервью с президентами крупных компаний о том, какие качества и стандарты поведения должен обладать руководитель. При этом были названы следующие: широта взглядов и глобальный подход к проблемам; перспективное видение и гибкость; инициативностьи решительность, особенно в условиях риска; упорство в работе и непрерывное самосовершенствование. Среди личностных качеств выделяли следующие: умение четко формулировать цели и установки; готовность выслушивать мнения других; беспристрастность, бескорыстие и лояльность; способность полностью использовать возможности подчиненных правильной их расстановкой и справедливым отношением к ним; личная привлекательность; способность сплачивать людей и создавать им благоприятную атмосферу для работы [329, с. 76 77].

Взгляды самих руководителей и их подчиненных на то, какие качества должен иметь руководитель, противоположные. Из анализа литературы по вопросам практического менеджмента можно сделать вывод: руководители ценят в себе больше профессиональные и деловые качества. Оценка своих личностных качеств у них на втором плане, а критика в свой адрес на последнем. А подчиненные, оценивая своих руководителей, на первое место ставят их личностные качества, которые в ситуациях общения характеризует так: "понятен в обращении", "вызывает доверие", "может сопереживать» [135]. О коммуникативной компетенции руководителя, менеджера можно говорить, если он умеет привлекать к себе других людей, вызвать у них симпатию; заинтересовывать их своевременной и полезной информацией; аргументировано убеждать в важности тех или иных действий; влиять на других с целью направления их усилий на выполнение поставленной цели, завоевывать и поддерживать своими действиями доверие [204, с. 784].

Необходимым условием руководителя является авторитет. В психологических исследованиях авторитет в основном анализируют как результат признания права руководителя на принятие ответственного решения в условиях совместной деятельности. Залогом авторитета является значимая взвешенность его деловых, нравственных и других качеств. Существует мнение, что основу авторитета могут составлять волевые, интеллектуальные и характерные преимущества. Однако отмечается, что такой авторитет возникает в организациях с относительно низким уровнем самостоятельности ее членов, повышенным конформизмам, жесткой иерархией структуры. Для сохранения авторитета, особенно в современных условиях, необходима успешная инновационная деятельность, новейшие достижения, нововведения, а также коммуникативная компетентность.

Менеджер, который стал руководителем, не должен проявлять личных симпатий, провоцировать ситуации, которые могут привести к межличностных эксцессов (пересудов, взаимных выпадов, истерик и т.д.). Хорошо, если руководитель улыбается другому, обладает чувством юмора, хорошо одетый, говорит четко и понятно. Воспитанный, интеллигентный руководитель здоровается с подчиненными всегда первым. При встрече с женщиной или человеком, старшей по возрасту, он тоже здоровается первым. Если к руководителю в кабинет заходит человек, которого он вызвал (или даже не вызвал), он предлагает ей сесть. При этом он не должен долго разговаривать по телефону или молча просматривать бумаги. Если разговор окончен, руководитель может первым встать из-за стола, чтобы дать это понять другому. Если руководитель не бережет свое время, то его подчиненные тем более не ценят своего и его времени. Руководитель не должен допускать грубости, унижать человеческое достоинство подчиненного.

Хорошо известный всем афоризм: ничто не стоит так дешево и не ценится так дорого, как простое слово "спасибо". Но иногда работники жалуются на своих руководителей, от них никогда не услышат слова благодарности, и обижаются на это. Именно образа нередко провоцирует возникновение конфликта. Однако если это уже произошло, то интеллигентный человек-руководитель не забудет извиниться перед подчиненным. В свое время Ли Якокка говорил: "Когда руководитель действует, подчиненные внимательно за ним наблюдают. Поэтому ему приходится осторожно выбирать каждое слово, каждую свою практическую действие» [407].

Методика американских ученых К. Томаса и Р. Килменна позволяет менеджеру выбрать одну из стратегий поведения и общения в организации. Известны такие стратегии [290]

противостояния (соперничества) руководитель пытается оставить за собой командную роль как в отношении подчиненных, так и по отношению к партнерам, исходя из своей мотивации достижения успеха и желание влиять на других. Это способствует получению высоких результатов при выполнении поставленной задачи, но человеческие отношения при этом не будут теплыми;

партнерства (кооперации) руководитель стремится получить положительный результат, учитывая не только собственные интересы, но и интересы других. Такая стратегия является эффективной, поскольку она выстраивается на основе уважения к людям

компромисса руководитель стремится достичь успеха, занимая среднюю позицию между противостоянием и партнерством. Однако для выполнения поставленных задач эта стратегия не всегда результативна;

Во избежание руководитель стремится избежать ответственности за постановку и реализацию задач. Это бывает при недостаточной профессиональной его компетентности;

приспособления руководитель не проявляет ни активности, ни заинтересованности, ни воли, чтобы организовать работу других людей наилучшим образом и получить положительные результаты.

На практике общения менеджера-руководителя с подчиненными происходит в следующих формах:

субординационные. Чаще всего такой формы общения придерживается руководитель, назначенный сверху. Он или не очень выделяется интеллектуальными характеристиками, или, наоборот, давит на всех своими интеллектуальными достоинствами. Для этой формы характерно соблюдение дистанции между руководителем и подчиненными;

служебно-товарищеской. Это общение соответствует установленным служебным ролям и разграничению профессиональных полномочий. Такое общение руководителя характеризуется уважением к подчиненным, способствует укреплению корпоративной культуры в организации. Благодаря этому руководитель обеспечивает себе соответствующий имидж и уважение подчиненных;

дружный. В случае такой формы общения происходит "размывание" отношений между руководителем и подчиненными, теряется контроль за выполнением профессиональных обязанностей и состоянием производства.

Для того чтобы определиться в том, как строить взаимоотношения с подчиненными, руководитель должен прежде всего осознать свои личте цели и интересы, ответить на вопрос: "Что я хочу от этой организации", а затем помочь своим работникам осознать их цели и выбрать такой способ управления ими, чтобы наиболее эффективно реализовались и цели руководителя, и цели подчиненных, и цели организации в целом. Однако добиться того, чтобы люди работали на вас, поверили в вашу миссию, стремились достичь поставленной вами цели и еще и делали это творчески, очень сложно. Основную проблему недостаточной профессиональной самореа-лизации людей, видимо, следует видеть в применении стандартного подхода к каждому работнику внутри организации, в том, что не принимаются во внимание индивидуальность человека, его способности, персональная модель поведения. Основа успеха, скажем, японских фирм именно учет и системное использование личностных и групповых качеств персонала, грамотного сочетания присущих человеку стремлений, потребностей, ожиданий с интересами фирмы. Поэтому менеджер по персоналу в японских фирмах является второй фигурой после руководителя фирмы.

Если у каждого человека есть свои интересы, то следует исходить из того, что у менеджера и подчиненных они будут разными. Даже при наличии одинаковых целей интересы могут быть различными, если позиции, которые эти люди занимают в организации, не дадут возможности им одновременно достигать своих целей. Если интересы людей совпадают, то они объединяются, если нет, то возникают конфликты. Например, если конфликт интересов возникает при распределении заказов, денег, власти, то общий интерес находиться в сфере производства или состоять в получении прибыли фирмой. Можно конфликтовать по поводу распределения заказов, а можно вместе придумать способ увеличения их количества или договориться о правилах распределения их. Следовательно, управление интересами можно строить по принципу "выиграл проиграл", а можно с более эффективным принципу "выиграл выиграл". Открытое управление интересами дает возможность организации быть менее конфликтной. В то же время сокрытия интересов приводит к определенным Негараздив между людьми и сказывается на эффективности организации в целом. А. Морита "Сони" (Sony) подчеркивает: "Высшее задача японского менеджера состоит в том, чтобы установить нормальные отношения с работниками; сформировать отношение к корпорации как к родной семье понимание того, что у рабочих и менеджеров одна судьба" [220].

В реальной жизни менеджер с помощью приказов, инструкций, сборов, отчетов (то есть формальных мероприятий) контролирует только 10% всех событий в организации, а остальные 90% контролируются через неформальные каналы. Известно также, что 90% информации о работнике менеджер благодаря получает меж- личностном общению с ним (на уровне чувств) [197, с. 165]. Регулярный открытый обмен чувствами необходим менеджеру для того, чтобы своевременно корректировать свои действия. Если учитывать интересы подчиненных, то взаимодействие с ними будет выстраиваться по принципу "выиграл-выиграл». Кстати, менеджер гораздо больше может научиться от людей, которые не согласны с ним, чем от тех, что всегда слепо соглашаются. Проблема заключается в том, что первые мы слушаем, как правило, мало, а вторых много. Это нельзя назвать хорошей стратегией, в частности для самосовершенствования [353].

Опытные менеджеры-руководители в тех случаях, когда затрагиваются личные интересы работников, используют популярное средство достижения взаимодействия с подчиненными путем привлечения их к решению проблемных вопросов. Известный психолог Алексей Николаевич Леонтьев рассказывал, как он на Урале то ехал на лошади по склону крутой горы. На вопрос, почему кучер в трудной ситуации отпустил вожжи, тот ответил: "Конь сам все знает. Не надо им управлять, он сам должен поднять голову и увидеть, как выбрать лучший путь. В такой ситуации надо ему довериться». К этому А.Н. Леонтьев добавил комментарий: "Вот так и человеком не следует все время управлять. Надо дать ей возможность самой раскрыться. Для этого лишь следует открыть перед ней перспективу".

Если спросить менеджеров, всегда подчиненнымии выполняют все так, как хотели бы, ставя перед ними задачи, то большинство из них ответит: нет. Одной из причин невыполнения подчиненными поставленных задач является отсутствие взаимопонимания. Часть подчиненных, которые не выполняют распоряжение менеджера, делают это не потому, что не поняли, а потому, что не приняли распоряжение, не согласились с менеджером. То есть проблема в достижении единства в позиции менеджера и подчиненного. Для того чтобы подчиненный принял позицию менеджера, следует показать ему, что действия, которые он должен совершить, не только не противоречить принципиальным взглядам подчиненного, а также способствовать удовлетворению определенных его потребностей. Кроме того, люди легче воспринимают и лучше выполняют задания того человека, к которому они испытывают эмоционально положительное отношение и, наоборот, плохо принимают задание от человека, к которому у них негативное отношение.

Для того чтобы несколько нивелировать негативную позицию подчиненного и вызывать положительные эмоции, на фоне которых человек лучше воспринимать задачи, менеджер может использовать некоторые рекомендации психологов:

не допускать знеособлюване обращения к подчиненному и с уважением использовать его имя, которое является "сладким звуком" для каждого человека;

помнить, что лицо человека это зеркало взаимоотношений. То, что написано на лице, обычно больше совпадает с действительным отношением к другому, чем сказанные слова. Поэтому следует обращаться к подчиненному с доброжелательным и приятным выражением лица, легкой улыбкой;

использовать комплименты, потому что у подчиненного есть потребность выглядеть как можно лучше, и приятные слова, сказанные в его адрес, поощряют к выполнению задания;

проявлять интерес к внеслужебного жизни работника и желание помочь ему в случае необходимости. Это вызовет у человека понимание, что к ней не равнодушны и она может рассчитывать на помощь. При таком понимании подчиненный не просто выполнять задачи, а отнесется к нему ответственно.

В менеджера часто бывают ситуации, когда приходится приниматьне слишком популярных мер: критиковать подчиненных, делать им замечания или даже увольнять их с работы. Каждый раз следует семь раз подумать, как это решение скажется на судьбе человека, на судьбе организации, в самом руководителю, на тех людях, с которыми этот человек работал ли работать. И чем больше лет работает менеджер, чем больше опыт имеет, тем труднее принимает такие решения. Самое принимаются решения об освобождении человека от должности. Есть такие рекомендации специалистов на этот счет:

придерживаться всегда правил трудового законодательства в этом вопросе;

не позволять сообщать об увольнении ближайшем руководителю. Это должен делать человек, которая в организации отвечает за работу с персоналом;

не давать своими словами человеку понять, что ее не любят. Причину увольнения следует аргументировать недостатками в работе или тяжелым положением организации;

не давать противоречивой информации о причине увольнения человека;

никому не говорить заранее о том, что человек будет освобожден, чтобы не вызвать желание много об этом говорить;

не предупреждать об увольнении в конце недели или перед праздником, в день личного праздника человека, во время болезни его самого и его близких;

не требовать сразу освободить рабочее место (это надо сделать спокойно и при благоприятных условиях)

не ждать, что человек поблагодарит за освобождение;

получить информацию о трудоустройстве освобожденного человека.

К сожалению, у менеджера часто бывают ситуации, когда другие люди (подчиненные) его подводят. Например, менеджер готовится к встрече с клиентом, а тут оказывается, что часть полученной им от подчиненного информации не соответствует действительности. Стиль поведения будет более результативным в такой ситуации накричать на виновного или разобраться со схемой передачи информации и выявить почему и где возникла путаница? В первом случае подчиненный скрывать истинную причину, во втором сам ее исправит. Лучше это делать в форме констатации ситуации,а не обращение к конкретному лицу. Если замечания сделать подчиненному в форме претензии, то это вызовет у него не желание устранить ошибку, а защитную реакцию. А это делу не поможет. Например, если кто забыл отправить важный факс, то лучше сказать: "К сожалению, факс не было отправлено". Для изменения ситуации следует говорить с подчиненным "в позитивном ключе", помня, что результат должен быть направленным на устранение проблемы. Например, работник не явился на совещание и не объяснил причину. Помня, что нужно говорить не о личности партнера, а о конкретном событии, можно констатировать факт: "Сегодня на совещании обсуждались планы действий на следующую неделю, а Вас не было". Затем целесообразно высказать свое мнение по поводу этого факта: "Я подумал, что с Вами что-то случилось", тем самым призывая подчиненного объяснить причину своего отсутствия. Хорошо также выразить свое отношение к самому факту: "Когда я понял, что Вы на работе, и не предупредили меня о возможном отсутствии на совещании, я расстроился и разозлился". При таком подходе человек будет чувствовать свою вину и желание заранее не делать подобного. В то же время оценок типа "Вы необязательный человек", "Вам нельзя доверять" и т.п. нельзя давать, потому что они вызовут у человека желание защищаться и кого-то в чем-то обвинять. В заключение следует выразить свое пожелание по поводу факта: "Мне хотелось бы на будущее, чтобы наши договоренности выполнялись точно, а если по каким-то причинам Вы не сможете прийти или сделать, то сообщите мне об этом заранее (лучше назвать когда и как же)" . Подобная

Загрузка...

Страницы: 1 2