Реферат на тему:


Воспользуйтесь поиском к примеру Реферат        Грубый поиск Точный поиск






Загрузка...

Роль менеджмента в формировании культуры в организации и ее изменениях. Механизм формирования культуры в организации

План

1. Механизм формирования культуры в организации

2. Менеджмент в формировании культуры

3. Литература

Мировой опыт убеждает, что корпоративная культура, в том числе и культура общения как ее основа, сегодня один из важнейших ресурсов сохранения и развития организаций. Это мощный стратегический инструмент, помогающий работникам ориентироваться на стратегические цели и выбирать соответствующее поведение, правильно интерпретировать все, что происходит в организации; стимулирует самосознание и ответственность каждого, создает модели для подражания; позволяет облегчить взаимодействие между работниками; сочетает организацию и людей, которые там работают, создает внешнее впечатление о них.

На Западе корпоративная культура и ее компоненты вещь обычная, давно взлелеянная. На нее ставку делали и в периоды кризиса, и во времена процветания. От того, что каждый работник на коллективной вечеринке может запросто выпить рюмку с руководителем компании, конечно, ее доходы немедленно не вырастут. Зато персонал чувствует себя защищенным и готовым рубашку последнюю отдать за свою организацию. Так, например, было, когда к банкротству пришла одна из американских авиационных компаний "Дельта эрлайнз". ее 24000 работников по собственной инициативе внесли по 30 000 долларов и купили несколько самолетов, чтобы сохранить свою компанию. На вопрос, почему они так сделали, люди отвечали: компания всегда хорошо относилась ко мне и моей семье, и я не хочу, чтобы она обанкротилась [147]. Еще в начале развития монополий, когда основатель крупнейшей автомобильной корпорации. Форд здоровался за руку со своими рабочими, поздравлял их с семейными праздниками, он закладывал на своих заводах ту же культуру, к которой нельзя прикоснуться, но плоды которой были материальными, так способствовали увеличению доходов компании. Дж. Уотсон-старший, президент американской фИрмы IBM, писал: "Наш подход к развитию человеческих взаимоотношений был предопределен не альтруизмом, а уверены, что если мы будем уважать наших людей и помогать им уважать самих себя, то это даст компании наибольшие прибыли» [288]. В таких компаниях культура закладывалась ее учредителями сознательно и одновременно с технической и технологической стороны бизнеса.

Однако в Украине, как подчеркивают ученые, недостатком современного менеджмента является отсутствие именно корпоративной культуры (исключением является разве что организации, которые работают на "интеллигентных" рынках, например, компьютерном). Существующая на многих промышленных предприятиях культура не способствует их развитию и достижению бизнес-целей. Во-первых, здесь культура ориентирована на отношения между работниками, а не на достижение конкретных целей и результатов. Во-вторых, наличие противоположных субкультур (топ-менеджеров, руководителей среднего звена, рядовых работников в системе управления, мастеров и т.д.) порождает противоречия между работниками и направляет их усилия в разные стороны. Это часто приводит к конфликтам, которые мешают достижению корпоративных целей. К сожалению, во многих украинских организациях случаются негативные отголоски прошлых лет: работа по принципу "давай-давай", "главное хорошо отчитываться", "неси, что плохо лежит», «я начальник, ты дурак" и др. Менеджеры украинских предприятий преимущественно на интуитивном уровне определяют, что хорошо, а что плохо. При этом они не всегда могут сформулировать свои представления в виде этического кодекса, свода правил и норм поведения, которые бы объединяли всех работников. К тому же в Украине отношение предпринимателей к культуре, в частности к корпоративной, неоднозначно. По мнению некоторых из них. это "барские прихоти, которые обусловливают лишь чрезмерные требования в подчиненных". Иногда говорят: зачем и корпоративная культура (пикники, другие церемонии), когда результатов можно достичь "выдавливание соков" из подчиненных без соответствующих компенсаций. На таких предприятиях новички, когда приходят на рабту, попадают в объятия ветеранов, "наставников" и должны действовать по тем правилам и традициям (иногда отрицательными), которые сложились в предыдущие (еще советские) времена.

Однако если сравнить ситуацию, которая имела место несколько лет назад, то некоторые изменения в понимании роли корпоративной культуры для развития бизнеса происходят и у нас. У предпринимателей, в том числе молодых, появилось понимание того, что чем человечнее будут отношения в организации, тем легче будет управлять людьми, направлять их действия. Эти предприниматели проводят Тренин ги для обучения персонала, распространяют информацию о творческие идеи своих работников, пытаются внедрять определенные меры для их сплочения. Если раньше менеджеры, подбирая персонал, ограничивались в основном сведениям о квалификации и анкетные данные кандидата на ту или иную должность, то сейчас они стали исходить из того, насколько новый сотрудник сможет адаптироваться к уже сложившегося уровня корпоративной культуры в организации, будет способствовать повышению ее имиджа. Более того, украинские менеджеры начали понимать, что культура позволяет людям более сплоченно добиваться поставленных целей, и это соответствует их собственным интересам. Так, например, Станислав Аржевитин, председатель правления банка "Ажио", в одном из интервью определил, что "корпоративная культура положительное явление. Особенно, если ее не навязывают, а она формируется вместе с фирмой. Все праздники, которые мы отмечаем в банке, все наши маленькие тайны и ритуалы, конечно, не приносят прямой прибыли, но люди, которые чувствуют себя одной семьей, чувствуют себя лучше, у них есть желание работать на благо банка, является осознание того, что мы делаем общее дело , от которой зависит благосостояние каждого из нас. Поэтому мы вместе празднуем нов и год, день солдата, международный женский день, дни рождения, в том числе и мой. Кроме того, есть еще спортивные дни (играем в футбол, волейбол, ходим в бассейн, на гимнастику, аэробику). У нас есть собственная газета внутреннего потребления, где можно правдиво критиковать наши недостатки. Я считаетРаковые взгляд на изменения как у руководства, так и у персонала; и лидеры, и члены команды должны сами определять что и как следует изменить; надо максимально снять для каждого работника возможность личностных потерь; необходимо внедрять специальное обучение кадров и всесторонне поддерживать инновационные идеи. При подведении итогов проведенной работы здесь пришли к выводу: отношение к изменениям должно быть пронизано корпоративным духом, а общение между участниками происходить на гуманистическом уровне [382, с.58 65).

Есть уже некоторые исследования того, как происходят изменения корпоративной культуры в российских и украинских организациях. Здесь основными принципами изменения становились замена авторитарного стиля руководства на демократический; внедрение вместо фиксированных окладов премиальной системы, в том числе за личные достижения; обучение кадров (с целью внедрения новых ценностей и стандартов поведения) отбор на ключевые позиции носителей позитивных ценностей и перемещения опытных управленцев на роль экспертов; внимание к внешнему состояния помещений (переоборудование столовых, туалетов, введение униформы) построение системы внутреннего PR; создание системы информирования работников на всех уровнях; новая интерпретация истории организации, ее символов, мифов, традиций и обычаев; создание системы информирования работников всех уровней. В то же время сделан вывод, что изменение базовых представлений порождает атмосферу страха и тревоги. В связи с этим, внося изменения в корпоративную культуру, следует подробно проанализировать моясливи последствия и свои действия, чтобы они не противоречили тем корпоративным ценностям, которые уже приняты работниками организации.

Рассчитывать на серьезные изменения культуры в организации можно только тогда, когда систематически и последовательно используются "культурные инструменты", направленные на формирование (или изменении) ценностных ориентаций, поведенческих норм и эффективности работы сотрудников. Когда руководство организации будет активно этим заниматься и его идеи будут отвечать целям бизнеса и лежать в основе программы преобразования, тогда эти идеи поддержит большинство работников организации [319].

Принимая решение об изменении корпоративной культуры в организации, прежде всего определяют пути деятельности в этом направлении, ее философию. При этом имеется в виду формирование:

миссии организации (скажем, служить обществу и потребителям, организовать эффективные коммуникации, повысить уровень жизни работников)

базовых целей организации (ее корпоративных ценностей). Это могут быть: рост доходов, выпуск продукции только высокого качества, внедрения прогрессивных методов работы, укрепления корпоративного духа; человек основная ценность организации и т.д.;

кодекса поведения работников организации желание потребителя закон для организации; творчество каждого на достижение общей цели; полное доверие и высокая ответственность, гордость за организацию и ее высокий имидж и тому подобное.

Когда служащие компании "Мацусита" декламируют символ веры компании "Осознать нашу ответственность за развитие промышленности, способствовать прогрессу и росту общественного благополучия, посвятить себя дальнейшему развитию мировой культуры" то они говорят о миссии компании. Когда они каждый день поют гимн компании "Постоянно и стремительно отсылать нашу продукцию людям всей Земли, подобно фонтану, никогда не устает" они указывают на видение своей компании. А когда они участвуют во внутренних программах профессионального и интеллектуального развития, то они усваивают ценности компании [361]. Таким образом, ключевые ценности воплощаются в поведении работников, в их преданности компании.

Параллельно с определением путей определяются и этапы проведения изменений (или формирования) корпоративной культуры. Среди них могут быть такие [319, с. 253 254];

провести анализ состояния и тенденций корпоративной культуры в организации;

выявить причины возникновения проблем,их характер, движущие силы, а также определить субъектов, имеющих отношение к их возникновения;

выдвинуть гипотезы о путях и способов решения проблем;

проверить гипотезы;

разработать механизмы реализации мероприятий, проведение которых будет способствовать решению проблем (подтвердить экспериментально)

провести необходимую организационную работу по подготовке соответствующих приказов, назначение ответственных лиц, создания рабочих групп, определение стимулов за качественное выполнение и санкций за невыполнение разработки памятников, положений и т.д.;

вывести на "рабочий режим", то есть превратить указанные мероприятия в повседневную жизнь организации;

обеспечить постоянный мониторинг состояния культуры, диагностику состояния ее элементов.

Готовясь к изменениям культуры в организации, прежде всего анализируют те ценности, что является в ней. Проанализированы ценности целесообразно разбить на три группы. Первую группу составят положительные ценности, которые являются сейчас и будут нужны в будущем. Ко второй группе можно отнести все негативном, что сейчас и не нужно в будущем (например, безынициативность работников, робость менеджеров принимать сложные и ответственные решения, низкая самоотдача и др.). На замену негативном следует найти соответствующие положительные ценности (развитие инициативы, умение нести ответственность за принятое решение, повышенная производительность труда, высокое качество работы). Эти ценности следует отнести к третьей группе и к ним добавить также те, которых сейчас у организации нет, но они будут нужны в будущем [ЗО]. Затем необходимо определить инструменты, с помощью которых будут закрепляться и формироваться новые ценности. Для этого следует поставить следующие вопросы: "Почему надо все менять?" "Что необходимо сделать?" "Что это даст каждому?" Надо честно и открыто ответить на них, особенно на последний вопрос, потому что при любых изменений обязательно будут такие люди, пострадают.

При проведении изменений общения и взаимодействия в организации должны будуваться на принципах открытости и честности, отношение к работникам как партнеров в деле преобразований. Если этого не сделать, то люди будут либо открыто противодействовать, или выражать свое недовольство, если изменения все же придется принять. При этом отношение у них будет меняться от такого, препятствующих проведению изменений, к так называемому состояния сторонника действий, когда человек делает не только то, что нужно, но и сама становится инициатором определенных изменений [305].

Существуют достаточно устойчивые типичные поведенческие (психологические) модели противодействия персонала нововведениям. Под противодействием изменениям понимают любые действия работников, направленные на дискредитацию или задержку проведения изменений. Противодействия изменениям могут иметь следующие формы: отвержение, индифферентности, демонстрации некомпетентности, скептицизма, нетерпение. В основе их лежит проблема взаимоотношений в организации (межличностных, межгрупповых или между руководителем и группой). Причинами противодействия чаще всего называют следующие: ощущение бесконтрольности ситуации; стремление сохранить то, к чему привыкли; угрозу авторитету, статуса или автономии; непонимание новых требований; конфликт интересов; борьбу за власть; недоверие.

Специалисты по менеджменту обобщили уроки, которые получили организации, которые внедряли фундаментальные изменения, и сделали следующие выводы [13, 117]:

противодействие со стороны персонала будет обязательным, потому что серьезные изменения подрывают представление человека о будущем;

противодействие проявляется по-разному в зависимости от того, нравятся изменения людям или нет,

противодействие может быть открытой или скрытой, управлять которой очень сложно;

при противодействии изменениям люди не всегда говорят то, что думают;

люди противодействуют изменениям прежде всего тогда, когда необходимо измениться им самим.

Для того чтобы изменения произошли с наименьшими потерями, менеджеру необходимо стоять не в стороне, а чувствовать себя частью той системы, где развивается противодействие. Тогда он лучше понимать ценности, которых здесь придерживаются, интересы, роли. А это помов анализировать процессы, развитие отдельных элементов, мотивировать работников, своевременно вносить коррективы и тому подобное.

Важным является вопрос о подборе людей, которым поручается организация изменений и контроль за их ходом. Тот самый Дж. Коллинз пишет, что решив проводить изменения, следует ставить вопрос "Куда не идти?", А "Кто будет идти?». Если гениальную идею доверить посредственным людям, то и результат будет посредственным. Только талантливые личности могут представить сложный мир в виде простого механизма, вывести основной принцип, который потом будет лежать в основе всех процессов [137]. Так в свое время действовали известные менеджеры Ф. Роджерс (IBM), Ли Якокка ( "Крайслер"), Дж. Уэлч ( "Дженерал Электрик") и др.

Литература

1. Андреев В.И. Саморазвитие менеджера. & Mdash; М., 1995.

2. Андреева Г.М. Социальная психология. & Mdash; М., 1986.

3. Ансофф К.Стратегическое управление. & Mdash; М., 1989.

4. Атватер И. Я Вас слушаю (советы руководителю, как правильно слушать собеседника): Сокр. пер. с англ. & Mdash; М., 1989.

5. Балл ГА. Нормы деятельности и творческая активность личности // Вопр. психологии. & Mdash; 1990 № 6.

6. Берн Э. Игры, в Которые играют люди: Психология человеческих отношений. Люди, Которые играют в игры: Психология человеческой судьбы: Пер. с англ. & Mdash; СПб., 1995.

7. Белецкий А.А. О языке i языкознание. & Mdash; К., 1996.

Загрузка...